工厂系统开放式预算经验交流会议上，正式启动了《TPM全员设备管理》。TPM管理的意思就是“全员生产维修”，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与生产维修的活动，使设备性能达到最优。董事长常说紧紧镙丝、加加油就是用通俗易懂的说法鼓励大家全员参与，TPM管理的特点就是全员参加、全系统、全效率。我们现在很多厂长的思想已经在朝TPM管理方向转变，如岳阳工厂。

        TPM管理的特点：全效率、全系统、全员参加 ：全效率即设备寿命周期＝费用评价+设备综合效率；全系统生产维修，即系统的各个方法都要包括在内，包括设备的检查、清洁、润滑、坚固、更换等动作。全员参加就是工厂生产、收发、机电所有部门都要参加，尤其注重操作工的自主意识和操作技能。

        TPM管理的目标1+2，1个意识：即事先预防，全员参与的意识。2个转变，由你保养，你维修转为我保养，我维修。TPM管理的实施不能急于求成，是需要通过3－5年持续推进。实施初期要有我的现场我做主的想法，以现场设备6S为主，通过整理、整顿、清扫、清洁，去除现场不必要的物品，对设备进行清扫。实施中期要利用工具，实施后期重点是疑难问题的解答。

推进TPM管理，主要从三个阶段入手，第一是建立标准，第二是定制度，第三是抓执行。在整个TPM管理推行过程中，最主要的是建标准。设备TPM管理标准分投料、粉碎混合、制料膨化、辅助、打包5个工段，共27个设备TPM管理模板，涉及到每个岗位。原来为什么没有做好，就是因为我们没有标准。以叉车为例TPM管理标准包括设备、型号、设备编号、责任岗位、检查岗位等，每个部位检查标准都有。叉车工自己做，机电班长检查。不仅有清扫标准，还有点检标准。

        定制度的5个原则：

        1、责、权下放到一线：责任分区域划到每个岗位，责任人为各岗位主班；

        2、责任明确、简洁易执行：前期要以奖励为主，但对执行不到位的要进行处罚。操作工将问题点记录好，厂长负责跟踪好问题的解决；如：跑、冒、滴、漏反馈给机修后要求三天内解决好，未解决的直接处罚机修人员，如果岗位提交报表未体现问题点，点检到的直接处罚该岗位。

        3、实行逐级管理：有利于下级开展工作。如厂长点检到不合格的处罚部门主管、部门主管点检到问题处罚操作工，厂长一般不越级处罚员工。

        4、处罚分级、易接受：为有效推行，初期以奖励为主，每次点检不合格的初次可以警告、再次罚款20元。

        5、集团专设点检专员：专门点检设备清理和6S，不允许提前告知，隨时抽查，每个问题点处罚工厂100元。

        有标准，有制度，不执行，等于零。我们抓执行有“三部曲”。第一是培训，对所有员工进行TPM管理的标准培训。具体操作动作及清理保养标准先由机修、生产经理、生产班长示范给每位员工看，员工操作，生产班长指导，直到结果达到标准。环环相扣。第二过程管理。执行初期，生产班长首先要学会，每月进行设备清理评估，给予口头或物资奖励。下班前，机电班长或生产班长需对每台设备清理情况进行点检并在点检记录上签名。生产班长每班点检，厂长不定期抽检。第三监督检查。集团要派点检专员进行监督，了解哪些工厂在行动。设备主要是解决跑、冒、滴、漏，如果平时都做好了，就不会有太多的事情。通过坚持，让员工养成做好设备清理和6S是日常工作中不可缺少的部分。设备清理是每个岗位必须要做好的工作。

        要做好TPM管理首先要把人管理好，把组织氛围做好。前期厂长要亲力亲为，把氛围造起来。全员参与，把机修解放出来，让机修有更多的时间来解决跑、冒、滴、漏或做更有难度的维修，就可以提高工厂生产效率。我们初期主张重奖轻罚，提高员工积极性，降低抵触情绪。

        “三有三能”，是推行TPM管理全员设备管理的方法：有制度，有标准，有责任人。能坚持点检，能突击抽检，能执行奖罚。没有奖罚就没有执行。如果三能做不到，三有是没有用的。

        相信TPM管理的推行，可以简化我们的工作，对我们的产品质量、设备的安全、设备的性能有巨大的帮助，效果是非常明显的。