TPM管理到现在已经终结了全世界多年在生产、质量以及设备管理上的成果以及实践经验，并在企业界中得到了广泛的认同。仅仅在美国就有200多家企业在推行TPM管理.而在欧洲、南美和亚洲地区都有诸多的TPM管理推进组织和诸多的成功案例。TPM管理活动的完善与发展为提升企业的生产质量和设备管理水平起到为非常重要的作用。

        TPM管理的特点就是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制。它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。TPM管理的先进性在案例中已有表述，在此不再重复，仅对案例中提出的“为啥领导和员工对TPM管理态度不同”的问题，说说个人观点。事实上，并不是所有好的东西能够拿来就用。由于任何一种企业管理理论和管理模式都是在特定的社会、经济、文化、历史传统等诸多因素共同作用下形成的结果。就如同本案例中反映的现象一样，因为地域不同，文化不同，对TPM管理的推行方法接受的程度也有所不同。就连企业内的干部员工由于其所处角色不同、岗位不同，承担的责任不同，对推行TPM管理的执行力和认知度也会出现不同的态度。

        就拿对于困扰大多数推行TPM管理企业的“全员”问题来说，在石油石化这样的具有传统机构的国企内一开始就完全依靠所有员工的自主参与很不现实。TPM管理理论的精要是，企业的综合生产力是以投入和产出来衡量的。具体地讲，产出的产品越大于投入的3M(材料、人、设备)，生产就越具有实际意义。TPM管理是人与设备、生产协调的产物。它通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理性变化，特别是促进员工形成自主意识，从而给企业带来更大的效益。

        而目前大多企业设备管理工作还部分停留在以维持正常生产为主，没有完全融入整个企业资产管理系统，设备全寿命周期费用只停留在认识上，工作中缺少系统性的经济分析，往往只关注修理费用、购置费用，而不关注运行费用，对全寿命周期的效益重视不够。一些企业将设备管理看作是技术服务保障工作，而不是一项直接影响企业经济效益的管理工作。管理方式基本上是实行总部、分部、车间三级管理，行政色彩浓厚，业务上按照设备、电气、仪表、安全、操作、维修等专业分工管理，这种职责分工明确、等级分明的设备管理过程，指令信息传递速度慢、信息容易失真，难以充分发挥员工的主观能动性。

        在这样的现实情况下，如果孤立地去推行TPM管理，那么TPM管理只能是附加的工作任务，甚至会造成与现有管理的冲突。这就需要企业在推进TPM管理具体工作方式上，不能从一开始就一味地追求“全员”的概念，而是首先要使企业内形成良好的改善氛围，创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极的参与是顺利推进TPM管理的前提条件。一些成功推进TPM管理的企业总结出来的促进员工积极参与的最有效办法就是开展小组活动和5S活动，通过5S和提案改善活动，逐步引导员工寻找设备和生产现场缺陷，使员工经常思考如何去解决这些问题，通过与生产现场的持续改善和合理化建议活动融为一体，配以持续不断的培训和教育，使员工的综合素养进一步提高，为自主保全活动的推进创造条件。采取了提倡和鼓励“全员”参与意识，但不完全寄托在员工的“自主”参与上，而是根据企业的设备状况、员工素质和技术水平，制定可以指导操作人员、维修人员及生产辅助人员“全员”参加作业规范，通过宣传、推广和培训，形成可执行的制度准则。

        对企业而言，企业推行TPM管理活动是一个非常痛苦的过程，而并非一蹴而就、一朝一夕就能成功的。这需要全体员工在自己工作岗位一点一滴的积累，同时建立一个创新激励的平台，改变企业员工以为的追求全员的思想，激发员工实行自主管理的意识，鼓励员工主动创新，只有这样TPM管理才能真正企业强化企业基础管理的目的。