TPM管理是以最有效的设备利用为目标，以预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。推广TPM是成本控制的要求，也是企业的6S咨询管理和技术发展的要求。TPM管理隔阂在领导与企业员工之间
　　我感觉我们对应用工程的研发很缺失，缺失到连意识都还没有。我们一提到开发就是什么高科技，什么前沿学科。对于如何减少故障，提高操作效率的研究，几乎都没有；对于如何在设备操作规范上建立企业基本运行规范就更没有了。TPM是什么意思呢？就是企业全体员工以生产为前提自主维护设备管理的一种方法。当然，我们也有运行规范，更多是行政性质的，是否符合操作实际要求却很难说。这样子的规范一百年都可以不变的，哪怕已经远远脱离了实际。
　　最难的是怎么改，行政性意味着他代表了领导，与实际相联？怎么做呢？真的相连了，是不是会挖掘出一些隐晦的东西呢？应用工程的研究是需要联系上层管理和下层操作的，但是很多人都不愿意去深入。因为故障是挖掘问题的，比如我在研究操作故障的时候，运行部门是非常抵触的，让他们感觉是在挖掘他们的工作失误似的，而我的目标是要改善我的TPM培训计划。

　　所以TPM就这样如浮云一般阻隔在企业的领导与员工之间，上面说要怎么做，下面的员工还是该怎么做还是怎么做。企业一样盈利，社会一样发展。他就是神马！虽然他可以把你们联系在一起，而现在，都是浮云了。
　　​TPM的实质是企业管理体系规范的完善​
　　通俗上理解，TPM管理实际就是设备技术管理，也是设备管理的组成部分。只是日本把它的定义扩大了，把它变为贯穿整个设备管理体系的基础了。​
　　原因在于，传统的管理是以财务为基础的，财务是以预算为基础的。比如：本月维修预算是1000元，因此设备维修计划只能按照这个要求进行。而本月的预算来自与年初制定的年度预算，维修的年度预算是根据上年实际设备维修费用与企业收益比例，乘于今年营业额目标的基础上，预提出来的，一般还有其它的因素作调整。它只是一个静态值，是不变的。但实际发生费用肯定与预算不同。​
　　在西方则是预算错了，因为西方管理学认为，结算是实际发生，预算只是理论，他们认为实际是检验理论的唯一标准。但是预算必须在结算之前来指导管理的方向，如何实时地调整前期静态的预算使其更加接近后期动态的结算，日本的TPM是通过建立小组及时统计分析来实现的，欧美是通过ERP。​
　　​因此，TPM的实质是企业管理体系规范的完善，而不仅仅是点检、保养和什么TPM小组。其实我们有很多企业建立了TPM小组也不知道要干什么。
　　那么，着这样的一个环境中TPM管理能够真正给我们带来多大的推动呢？而企业的6S咨询管理中又有多少真正实事求是的态度呢？