班组建设是企业日常管理工作中的重点。做好企业的班组建设工作不是班组长一个人的事，是全企业的事，开展班组建设需要企业领导、员工的支持，需要员工的参与。
　　班组长在企业班组建设中的工作
　　●使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；
　　●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；
　　●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；

　　●使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率；●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；●帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；
　　●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力
　　在搞好班组建设的工作中班组长要细分责任，做好班组领头羊
　　作为一个小的集体，班组长就是班组事物的决策者与领导者，一个班组的团结与否，很大程度上取决于班组长的协调与管理。
　　班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。他既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。同时他也是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
　　作为国企，我们沿袭着传统的生产方式，班组长作为基层的管理者仅仅是企业与职工交流的纽带，他负责传达生产任务，组织班组成员学习工作。与精益生产体系（日企）相比较存在很大的不同。精益生产体系的组织扁平化改革直接缩减了非生产管理人员，使直接生产人员管理者的责任最大化，把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。也就是说，在班组管理者方面传统生产方式与精益生产方式的最大不同便是权利责任的拥有。也正是因为这种责任与权力的下放促成了精益生产方式所产生的效益最大化，在班组建设工作，还要学会跟着企业的发展要求进步，所以在班组建设工作吸收新的知识是企业班组发展的必然过程，时常的开展5S培训等的活动，能使得企业的班组建设工作更进一步。
　　以人定岗，充分发挥个人特长
　　细致了解班组成员的工作技能，扬长避短，根据职工特长安排工作岗位，充分调动职工工作积极性，根据特点进行合理调配，使职工技能得到最大限度的发挥。细化班组成员工作职责，使每名员工对自己的工作更尽心尽力。
　　有据可依，制定班组管理细则
　　根据各班组不同情况制定本班组管理细则，对生产生活有细致管理方案，使管理更高效。例如：基层班组每周一次生产生活会议，对班组各项情况进行总结，并对接下来的工作统一规划。对班组卫生、技术、设备定期进行整理检查等。
　　班组管理，是企业发展的最基础单位，更高效的管理才能使企业立于不败之地。