班级建设是要以人为本，需要对管理者提升水平。班组管理无疑是要调动班组人员积极性的关键手段，但是激励管理也存在着风险。相信很多班组长肯定遇到过这样的问题：奖金普遍增加了，但是人员积极性并没有提升；实施奖励以后，少部分人积极性提高了，而大部分的积极性反而下降了。激励如果使用不当，不仅起不到正向激励作用，反而会打压人员的积极性，甚至激发团队矛盾。造成这种后果的罪魁祸首，往往是激励管理的最大风险——有失公平。《论语》有言：“不患寡而患不均”，如果激励不公，激励必定失败。
　　1.公平性比绝对量更重要。
　　美国著名行为科学家亚当斯曾提出著名的激励公平理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作积极性。
　　这种公平性的比较主要有三层含义：（1）外部公平：就是将自己获得“报偿”与自己投入的比值与同行业其他的同等职位进行比较，只有相等时他才认为公平。（2）内部公平：就是将自己的报酬和投入的比值同本企业、本班组内的同等岗位进行比较。（3）自我公平：这是一种纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得的报酬比值进行比较。
　　奖励的公平性比奖励的绝对数额更重要。即使员工报酬的绝对数额增加了，但是员工若感觉与自己的投入不成正比或者与其他人相比，自己的偏低，不公平感就会产生。在同时进行6S咨询的情况下，即使增加了报酬，员工也不会因此而更加努力工作，反而可能使工作积极性受到了挫伤。所以，班组长不要自以为是地认为，只要多发了奖金，员工的积极性就会提升。

 

　　2.公平感比公平本身更重要。
　　激励究竟公平不公平，更多的是一种感觉，是每个人的主观判断，感觉公平就是公平，感觉不公平就是不公平。要确保激励的公平性，不仅要做到事实上的公平，更为关键的是要让大家感觉公平。影响公平感的主要因素有以下几点：
　　（1）它与个人的主观判断有关。一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入过低。
　　（2）它与业绩的评定有关。评定绩效无论是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历不同的评定，会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。
　　（3）它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
　　3.如何避免激励的不公平感。
　　（1）激励要有标准：首先，什么样的行为会被激励，什么样的行为会受到惩罚，班组需要有明确的规章制度，而不是班组长凭着感觉和经验来。其次，班组评优、评星也需要关键指标。我们在项目过程中，看到很多班组开展“月度之星”的评选，但是什么样的人可以评为“月度之星”，没有明确的标准，完全靠感觉和印象。但每个人心里认定的标准是不一致的，这样便很容易造成矛盾和冲突。制定激励标准，一方面要能起到引导作用，你激励什么就将得到什么；另一方面，要将所有人统一到同一个轨道进行思考，避免偏差和矛盾。
　　（2）标准要全员制定：激励制度的制定需要全员参与，每人一个观点、一个角度，最终对6S管理咨询内容形成一个大家都认为合理、都认可的激励公约。
　　（3）评定要全员参与：有的班组标杆评选基本上是班组长推荐、班组长评定，与班组其他成员无关。但是班组长一双眼睛，怎么能看到所有班组成员的表现呢？今天班组长表扬了张三，但是有可能李四做得更好，只是班组长没有看到而已。仅凭管理者一个人的所见、所闻来进行激励，必定会有遗漏。所以，有效的班组人员激励，一定是全员之间相互发现、相互评议、相互激励的过程。
　　（4）做好心理辅导：在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。