TPM最近在世界各国的企业普遍受到重视，其含义也由20世纪70年代的全面生产维护(TotalProductiveMaintenance,TPM)慢慢转变为20世纪80年代的全面生产管理(TotalProductiveManagement,TPM).最近更强调预知的观念，从而有所谓的“全面预知管理(To-talPredictiveManagement,TPM)”说法出现。从这个转变来看，TPM不再局限于生产现场，而有扩大到全企业活动的趋势。
　　TPM本意虽强调以生产单位为主体，但是，要把生产能力、设备效率发挥到极限，不能单靠生产单位，必须依靠企业内各职能科室的通力合作，才能高效率地实现目标。因此，除了继续推进生产部门的TPM活动外，职能科室应该实施什么TPM活动，才能彻底发挥TPM的全员精神，成为大家竭力思索的问题。
　　以生产工厂的概念来谈职能科室TPM的做法。基本上，可将职能科室看作一座业务工厂，有人称之为“文案业务工厂”(PaperworkFactory)。不过笔者喜欢把它称为服务中心(ServiceCenter)。因为在一个制造企业中，职能科室存在的目的就是为了服务生产部门。因此，如何发挥部门业务职能，以满足其他部门的业务需求，才是职能科室实施TPM活动时必须把握的基本原则。
　　根据实际的经验，大多数在职能科室也开展7PM活动的企业，仍然偏重于硬件表面的美观整齐或干净，对于如何有效发挥业务职能并没有深人考虑，这种做法将造成人力及成本的浪费，并间接导致原有的业务职能无法正常运作。就如同一座以钢架搭起的房子，如果不针对钢架做维护，反而只顾在钢架外表贴上华丽的壁砖，那么其表面看似富丽堂皇，但内部却可能已被腐蚀不堪，随时都有倒塌的可能。因此，如果不认清职能科室实施TPM的目的，而随意在职能科室导
　　人TPM活动，最终会使整个企业陷人本末倒置的状态，这并非企业实施TPM活动的本意。
　　由于职能科室的主要工作在支援生产部门，因此，生产部门的效能要能充分发挥，必须借助职能科室的支援合作。TPM活动强调全员参与，其基本理念也在于此。在分工越来越细的生产状态下，单靠一两个部门的力量，不可能将效率发挥到极致，也无法达成预期的效果。美国在20世纪60年代开展以维修部门为中心的PM活动，最后并没有突破性的效果，原因想必在此。