一、TnPM的荟本理念
　　什么是TnPM?TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制.
　　首先让我们界考:“做正确的事情”与“正确地做事情”哪个更重要?一个是指战略和前提，一个是指战术和步骤;在前提确定之后.正确规范的做法具有决定性的意义。问题的答案是:要正确地去做正确的事情!
　　在中国，什么是推行TPM的最难点?全员参加!为什么在中国企业推行TPM会更困难?
　　.文化与传统不同;
　　.企业员工平均文化水平不同;
　　.习惯和素养不同.
　　我们的缺点是什么?
　　.做事随意，没有规矩!
　　.有了规矩，弄虚作假，不守规矩!
　　.遵守规矩，却总是做不到位!
　　中国企业成功的TPM，应解决好三个问题:
　　(1)工人素质行不行?
　　(2)工人愿意不愿意?
　　(3)制度允许不允许?
　　如何解决?靠规范!规范是根据企业设备实际和员工素质而制定的工作规程和行为准则。下面我们回答这三个问题:
　　(1)员工素质行不行?员工的素质主要靠培训和教育，但不可能一跳而就，很快达到企业的要求。应制定适应员工水平的维护保养及维修行为规范，培训上岗。
　　(2)工人愿意不愿意?让员工自主参与TPM活动，靠企业文化，靠教育、宣传，但有时远水解不了近渴.规范就是企业内部的家法，每个人都要遵守。
　　(3)制度允许不允许?制度当然可以改变以适应TPM的需要.也就是说，只要按照规范执行，制度就是支持(允许)的。
　　规范与标准有什么不同?首先，规范是企业内部规定，不同企业可以有所不同。而标准则是跨行业、跨企业的。其次，规范是动态可调的，应随设备进步，人员素质进步及时加以调整，而标准则有相对较长时间的稳定性。TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深人的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进TPM.展开TnPM主要环节如下:
　　(1)研究运行现场(现场、现事、现物);
　　(2)找出规律(原理、优化);
　　(3)制定行为(操作、维护、保养、维修)规范(原则)，
　　(4)评估效果(评价);
　　(5)持续改善(改进)。
　　TnPM规范化的范畴为:
　　(1)维修程序规范化;
　　(2)备件管理规范化;
　　(3)前期管理规范化;
　　(4)维修模式规范化;
　　(5)润滑管理规范化;
　　(6)现场管理规范化;
　　(7)组织结构规范化。
　　TnPM的理念是:
　　.文明企业的修炼;
　　.“绿色”企业的营造;
　　.企业文化和灵魂的塑造。
　　TnPM的核心是四个“全”。
　　1.以全效率和完全有效生产率为目标
　　对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率;对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。管理者要致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。
　　2.以全系统的预防维修体制为载体
　　全系统的概念是由时间维、空间维、资源维和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程;空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系，由外到内，由表及里，包含整个生产现场，资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场，而功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。

TnPM运行的四维系统结构
 

　　在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其他相应的要素.另一方面，每一要素都会在其他的要素维(空间)上得到映像。例如设备的“安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的结点;在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要索;同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。TnPM要求我们在
　　一个四维空间上讨论预防性维修的运作，是最完备的全系统概念。
　　3.以员工的行为全规范化为过程
　　有人曾经描述，如果让两个日本人安装一张桌子，那么日本人会反复地用角尺度量桌子与地面的垂直度，而且在一个标准的平面上校准桌腿的高低，直到四条腿一般长，桌子不晃动为止。如果让德国人去换一个灯
　　泡，德国人会先了解灯泡的参数，戴上绝缘防护手套和工具，找来一架稳固的人字形梯子，确认梯子平稳无疑之后才会爬上去更换.在中国人眼里看来，他们似乎太愚蠢，太注意这些平凡的小事，安装桌子，换个灯泡，这是多么简单的“小”事，何必这么认真。记得一个中国的企业家去韩国访问，发现韩国的饲料生产设备还不如自己企业的先进，但韩国企业的员工人数却是自己企业人数的八分之一。他一路上都在想着这个问题:尽管自己企业员工的文化素质低，也不至于有如此悬殊的差异。这是为什么?想了一路，他终于得到一个结论:自己的员工做事不到位。什么是不到位?就是不规范。性格、行为、习惯上的微小差异可以导致人生的巨大差异。一个企业员工的行为如何，也会对企业的运行产生累积的影响。
　　规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制定的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的.员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。规范一旦制定，就应要求员工去自觉执行.员工愿意不愿意主动去做‘，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说，规范也是企业内部的“家法”，开始时强制执行，逐渐就会使员工由制度化到习惯化，再转变成性格化。为此，也要做好制度上的调整和变更。按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修行为。联想集团十分重视规范和制度建设，他们认为:有制度，按照制度办;制度不完善，先按照制度办，然后修改制度;没有制度，先办，再根据经验制定制度。连如何建立制度都有制度。
　　一些运动员向教练员学习跳伞，学员已能够熟练地掌握跳伞技术。教练员开始教运动员如何叠伞，但仍然亲自给运动员叠好伞，让运动员用这些伞来练习跳伞。有一天，教练员说:“以后，各位要使用自己登的伞练习跳伞了。”这天晚上，很多人睡不着觉了，起来很多次，反复按照教练员教给的方法，对照教材，把明天要用的伞折
　　叠了一次又一次。因为，明天自己的命运就与自已所登的伞联系在一起了。这种折叠降落伞的方式和步骤，是多少人用生命和汗水换来的最优化方法。这就是规范。
　　TnPM在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。
　　从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。