TPM管理活动是需要一定的时问，本质上是为生产服务的，与生产并不矛盾。而专业维修人员可以通过开展TPM的技能4星的活动，提高维修技术能力。车间推进管理人员则必须进行培训，了解如何进行TPM管理活动的指导，通过顾问的培训是最好的方法。
　　1.没有真正理解“以人为本”的理念，实行TPM管理的动力不足
　　倡导“以人为本”的理念，不仅仅是简单的照本宣科，要使用科学的理论和观点让大家理解“以人文本”的含义，引导大家在思想上转变，重视确立个人在企业中的主人翁地位;TPM咨询是人本管理的深化，是建立在制度、纪律和自律意识的基础之上的TPM管理，并非不要制度管理，更不是“自由管理”。只有正确理解“以人为本”的理念，消除了工作中存在的消极被动状态，转化为积极的主动的行为，职工的这种长久的、稳定的积极性，为企业发展打下了坚实的基础，这也为TPM管理提供了内在动力。
　　2.依然存在“等、靠、要”的思想，推行TPM管理潜力不大
　　TPM管理的原则是群众参与、全员参加。不参与是留恋于消极的被动管理，其本质是存在着消极的“等、靠、要”的思想和做法，产生了思想上和行动上的惰性，是TPM管理最大的瓶颈和制约，是开展TPM管理和各项载体活动的阻力。推行TPM管理，首先要做的就是要坚决遏制这部分人的“等、靠、要”思想，打造硬朗的思想作风和雷厉风行的工作作风，带领大家将工作做得更好，有效减少扯皮、内耗和矛盾，与化管理相互呼应，这是进一步加强责任意识、全局意识和使命意识的思想。
　　3.缺乏有效激励机制和组织体系，使TPM管理的执行过程失去推力
　　TPM管理决非对现有的管理思想、管理制度的“杂烩”式的组合和拼接，是协调、有序地结构体系。TPM管理有其要达到的目标，有为确保目标实现的方法、途径、步骤实施，需要引导、营造环境，并进行各项基础工作评价、考核，提高各项具体工作的组织化程度，实行有序管理，提高工作效率。对产生的有效地工作方法要进行强化，并且是一个循环往复、连续不断提高的过程，这就需要完善激励机制。激励环节缺失、激励手段简单，形成的是机械的、单调的而且是被动的行为，可能使TPM管理徒有其名。因此，需要一个强有力的组织体系为推行TPM管理提供推力。
　　4.目标体系不完善，削弱了TPM管理的产生的合力
　　建立完善的目标体系的目的就是要对实施TPM管理的全过程(指具体的载体活动的全过程)进行目标管理，确保TPM管理下的各项活动有效开展，并达到目的;在强调企业目标的同时，要引导、帮助职工订立明确、适当、客观、实在的个人目标，使实现个人目标归属实现组织目标的需要，实现企业目标和个人价值的统一，对企业向前发展形成合力。
　　5.工作效果缺少考评，为推行TPM管理的深入发展提供压力
　　建立TPM管理考评体系的目的一是可以通过考评来评定每个人在实行TPM管理上的工作表现，检查实施效果;二是可以激励职工发挥能力，提高效率;三是可以通过考评发现TPM管理工作方法和程序的不足，实现持续改进。
　　6.缺少与活动载体的结合，使TPM管理的开展缺少活力
　　TPM管理是管理的思想和理念，内容涉及到管理工作的方方面面。目前，我们现有的较好的、成熟的基础管理工作涵盖了生产、经营、设备、指标、节能、安全、技术、文明、党建等，应围绕这些来开展工作，从思想上引导大家形成“以人为本”的观念，以实际工作的成果体现职工的自我价值，达到以TPM管理来深化和提高基础工作水平，丰富和完善TPM管理。
　　7.企业领导者普遍存在的不尊重、不信任下属员工的心态与行为，决定了TPM小组活动的不可持续。
　　企业领导者普遍存在的不尊重、不信任下属员工的心态与行为，决定了PM小组活动的不可持续。8.我国普遍存在的企业与员工间心态和利益的相互对立，使TPM小组没有持续坚持下去的内在动力。
　　TPM推行中遇到困难及解决措施
　　困难一：组员参与小组活动的积极性不高，TPM的培训能力不足、培训效果欠佳。
　　解决措施：企业在推进TPM的时候，应该发动全员参与，领导要积极支持，带头参与，公司内部的培训由于方法与手段的不足，内部讲师的力量与见识有限，员工参与的积极性不高，效果肯定不理想。解决的方法是培养内部讲师或者请顾问进行培训，特别是公司内部推进5S咨询活动有了一定的基础以后，必须有外部丰富经验的TPM顾问的现场指导才能够深入进行，顾问会有完整的推进方案与参考的企业成功案例提供。

　　困难二：对小组内制定的基准(清扫、注油、总点检)的合理性缺少指导，小组成员难于找到改善项目。
　　解决措施：TPM活动的推进过程有一定的规律，必须严格按基本的程序进行，清扫、注油、总点检，步骤是一步步推进的，不能够同时进行。同时要给小组成员灌输这样的观点：公司所有的不合理都是改善项目，难于找到是由于员工发现问题的能力有限，而不是没有可以改善的项目。
　　困难三：TPM活动开展与生产任务存在一定矛盾，专业维修人员得到的指导和培训较少，车间推进管理人员在推进活动中的组织管理能力较差。
　　解决措施：TPM如果急功近利，就会感觉与生产任务存在矛盾，实际上，TPM管理是需要一定的时问，本质上是为生产服务的，与生产并不矛盾。而专业维修人员可以通过开展TPM的技能4星的活动，提高维修技术能力。车间推进管理人员则必须进行培训，了解如何进行TPM活动的指导，通过顾问的培训是最好的方法。
　　困难四：部门主管在TPM活动中找不到合适的定位，设备维修人员和设备专业管理人员参与活动的积极性较差。
　　解决措施：部门主管在TPM推进中主要的职责是对活动积极的支持，充分的肯定，并提供活动的条件。为了提高设备维修人员和设备专业管理人员参与活动的积极性，必须建立公司的改善提案制度体系，并且进行适当的奖励。
　　困难五：在前期的各阶段活动中，每一阶段活动完成并诊断后难以保持。
　　解决措施：每一阶段活动完成诊断是有许多的要求的，诊断的条件就包含TPM管理对于前一阶段的维持状态的评价内容，维持不好是不能够通过诊断的，必须在维持好的前提下才能通过诊断。