中国兵器工业集团北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司聚银公司近年来将开展TPM活动作为一项推行精益生产、全面追求生产效率极限的现场改善方式，发挥员工主动作为作用，增强员工团队意识，使TPM管理在创新中落地生根，有效提高了设备运行效率和产品生产质量，促进了企业管理水平和综合素质的提升。

　　常敲木鱼抓思想

　　从培训和引导两个环节入手，提升广大员工自主保全及专业保全能力和综合素质。通过对广大员工进行TPM知识培训，利用板报、班前班后会加大宣传和舆论引导，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识。通过委派设备管理人员去先进企业进行对标学习，以及定期组织现场观摩、举办设备研讨会、TPM管理发布会、座谈会、专题学习汇报、总结表彰会、开展OPL单点课程学习等多种形式，为员工提供学习及展示平台，调动全员参与其中的积极性，为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。

　　建章立制重落实

　　以开展全价值链体系化精益管理工作为契机，以设备管理维修为依托，以精益改善项目为突破，选择三级点检、自主维修、专业改善、教育培训等作为活动体系的主要内容，建立公司、分厂、车间、班组四个层次的推进组织，落实各个层次以至每一个员工在TPM活动体系中的职能。形成了主管部门领导担任组长、职能部门统筹安排和监督、各基层单位具体实施的管理模式。制订和不断完善推进TPM管理的各项规章制度、标准和管理办法，完善了设备管理流程，建立与之相适应的检查评估体系，逐步规范设备全面、全程管理。

　　制订了详细的检查推进计划，严格按标准检查使各项规章制度落实到现场，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，开展“管理黑榜”活动，以拍照摄像形式直观收集存在问题，每周制作问题点曝光相片，在公司生产调度会上进行播放，通报各单位存在的问题，以各单位之间的横向对比，强化全员持续改善的意识，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“三个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。

　　以5S活动为突破口，建立与健全了区域TPM管理责任制，将环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头。建立了设备包机责任制度，对生产现场的设备及仪表分别责任到人，进行设备及仪表的日常维护和保养，进行每周检查评比，强化了员工日常行为规范，营造了“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。

　　科学管理提效率

　　对设备整体规划，加强设备日常维护与保养，制定了操作人员和专业维修人员进行的日常点检以及专业设备技术人员进行精密点检的“三位一体”点检制度，设置了相应的管理工具，编制了设备清扫及点检作业指导书，有效提高点检效果。操作人员按照标准对设备进行点检及日常维护保养工作，对发现的问题及时进行记录，对于不能及时解决的问题，依据异常问题处理流程，第一时间将问题反馈至设备主管人员，设备主管人员对点检及维护效果进行确认，保证自主保全工作的扎实推进。同时，设备维修人员按照PDCA闭环管理理念对问题进行排查、分析原因、制定措施、实施维修，并详细记录维修的过程，为设备运行指标统计分析做数据准备。

　　开发“设备管理信息系统”，将设备点检记录的相关信息、数据及时上传，及时准确反映设备运行关键信息和潜在的故障信息。各单位设备管理人员通过该信息系统可以随时关注关重设备的运行状况，结合故障信息和生产运行状况科学合理地安排维修作业计划，使以往的事后维修逐渐转变到预防性维修，不断提升设备维护保养能力，使快速维修工作持续深入开展。通过一系列有效的监控及设备管理信息系统的建立，提高了设备综合效率，转动的设备故障影响生产线停车时间≤100小时/年缩短到现在的≤18小时/年，年度设备维修费用从400余万降低到340万，降幅达到15%。

　　精益团队促成果

　　积极倡导建立管理人员、专业技术人员及操作技能人员的“三结合”改善团队，将管理中心下移，以生产现场为中心，以班组建设为重点，在各单位开展精益改善项目，促进问题的有效解决。组建“三结合”精益改善小组74个，设立精益改善项目数量20项，完成精益改善案例256例，逐步形成了“面向全员、立足岗位、依靠职工发现问题、解决问题、改善管理”的良好局面。班产能力改善和快速维修等精益成果有效固化，并在实际中有了更好的应用。

　　以积极推进党员创新工程为契机，开展“党员与TPM小组结对子”活动，发挥党员先锋模范作用及专业特长，提高TPM小组工作水平，以点带面，以降低生产成本、解决制约生产线瓶颈问题为突破口，助推精益管理落地。