TPM管理的目的就是要动员全员全面性参与设备的维护过程，通过全员的共同努力，持续改善设备的综合效率，确保设备满足企业经营的需要，实现零事故、零故障、零缺陷、零浪费的目标。要达到此目标，必须重视培训，循序渐进，分阶段持续推进才是我们理想的选择。
　　TPM就是全员参与维护的简称，这是我们刚开始推行时对TPM的理解；随着TPM的深入推进，我们又将它理解为全员自主性维护。现在我们对TPM确切涵义的理解是：“以公司整体目标为中心、自我指导、组成跨职能工作小组，一起协调工作，以提高他们工作区域内的设备和工艺的总体效率。TPM的目标是通过工作小组的共同努力，消除与设备有关的六大损失，以提高设备、设施、工艺及工具的总效率。”从对TPM定义理解的发展变化过程已不难看出。我们已经在实践中实施和计划中将要实施的一些方法。6S咨询和TPM管理对我们也是一个新的课题，需要在实践中不断完善和检验，不当之处，希望各位同行不吝指正。
　　一、彻底更新维修理念，变事后救火式维修为预防性修理
　　首先，为了彻底更新观念，我们学习日本人的一种可贵的精神，就是敢于追求“零”的目标。明知道这是不可能的，但是还要按照这个目标去做。原来我们很多标准太多地考虑“实际情况”，因此起点就很低。如果我们也敢勇敢地追求零，那么我们的工作可以肯定地讲，必将有极大的飞跃。
　　事后维修决不是目的，日本TPM管理的目标就是做到零故障，消灭事后维修。这种思想的延伸无疑把工作重点转移到预防性维修上来。
　　为此，我们立足于变事后维修为预防性修理。事后修理是最消极，最浪费的修理方式，观念必须转变，必须把维修重点转移到预防性修理上来。我们是这么想的，也是这么做的。6S管理咨询是能给TPM管理打基础的管理活动

　　原来的总装车间，维修工人80%的时间在做事后修理。而现在，我们利用设备的合理交叉、生产的短暂储备、间休、周末、节假日等追加大量预防性的针对修理计划，生产过程中安排设备点检，预防性修理占到80%。经过半年多的努力，故障停台大幅度下降，设备开动率超过95%，并制定措施，为98%的目标而继续努力。
　　我们在设备检修中，拓展预防性修理的概念，开展了针对性修理（淋雨线、发动机板链等）、他机点检（发动机小车车轮、东方物流线束、AGV风扇、快速链停止器）、保全预防（M6所有改造设备）、改善性修理（工艺链、打号机、AGV光靶滑道）等一系列活动，并取得显著效果。
　　二．提高起点，制定新的设备点检基准
　　我们针对总装车间所有设备，提高起点，重新制作了40个设备点检标准，全部200多页，1300多条。涵盖六十台（套）左右的设备。并将在使用中不断改进、规范和完善。
　　这个标准是全新的，完全有别于以往的设备检查标准。它的制定完全来源于现场。由维修工人直接参与制定，技术人员把关完善并整理。其最大特点是：图文并茂、数据翔实、内容全面、可操作性强。
　　我们逐步引导维修人员开始执行这个标准。加强对设备的点检，把握设备的运行状态。并要求小问题随时解决，大问题通过追加针对性检修计划，利用节假日解决。