一、最高管理者

最高管理者应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。通过以下活动予以落实：

a)、向全员传达本企业推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；

b)、在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标；

c)、任命两化融合管理者代表；

d)、建立健全两化融合的职责与协调机制；

e)、组织两化融合管理评审；

f)、确保基础条件和资源保障到位。

【理解与要点】

企业两化融合是典型的一把手工程，须由最高管理者进行部署和推动。最高管理者是在最高层指挥和控制企业的决策者或决策层，对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用。

最高管理者应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使企业达成推进两化融合的共识。

最高管理者应兼顾企业的长远发展和近期目标，审时度势，制定两化融合的方针和目标，任命两化融合管理者代表，建立健全两化融合的职责与协调机制，组织两化融合管理评审，确保基础条件和资源保障到位，并适时作出科学决策。

最高管理者的信心、决心和恒心对持续提升和改进两化融合绩效至关重要。

【主要障碍】

1、最高管理者对两化融合认识不深，且难以与时俱进。

2、最高管理者对于两化融合工作的实际参与程度不高。

3、最高管理者缺乏变革的决心和恒心。

4、最高管理者未能有效促使企业全员形成推进两化融合的共识。

【做法与经验】

1、明确企业最高决策者或决策层是两化融合管理体系的最高管理者。

2、明确最高管理者的职能和责任要求，并对其职责履行情况进行考核。

二、管理者代表

最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限：

a)、提出本企业两化融合相关的决策建议；

b)、确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；

c)、向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；

d)、提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；

e)、应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。

【理解与要点】

管理者代表是确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进的执行者，在整个两化融合体系中起承上启下的作用，是推进企业两化融合的中坚力量和整个推进链条中的关键环节。

为确保两化融合管理体系的有效执行，最高管理者应授予管理者代表足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。必要时，还应设置专（兼）职的管理部门及人员，负责统筹协调两化融合管理体系工作，接受管理者代表领导。

两化融合管理者代表宜具备如下条件：

(1)、深入理解企业的业务和文化；

(2)、能够主动应用信息技术推动企业创新发展，解决工业化发展不足的问题；

(3)、协调能力和执行力强；

(4)、在企业内具有较高的威望；

(5)、行政级别至少应是企业副职以上。

【主要障碍】

1、管理者代表既要具备专业的信息化素养，又需要熟悉企业的业务和文化，协调能力和执行力强，在企业内具有较高的威望和行政级别，对其综合素质和各方面专业素质要求相当高，企业能否找到符合要求的复合型人才并加以重用是一个难点。

2、管理者代表难以围绕企业可持续发展，通过信息化解决企业在加速工业化进程中急于解决的问题，并抢抓信息化为企业带来的新机遇和新潜能。

3、管理者代表没能充分调动全员的积极性和创造性。缺乏有效的管理和协调机制推进全员学习和理解两化融合工作的重要性和价值。

4、管理者代表未得到充分授权，或者在企业管理决策层中地位较低，在企业中没有威望，导致在两化融合推进过程中缺乏各相关业务部门的一致支持，两化融合建设落地困难。

【做法与经验】

1、最高管理者以书面方式正式任命符合B3.2条件的人作为管理者代表，并对其充分授权。

2、企业组建两化融合管理体系协调推进组织，并由管理者代表担任秘书长，负责具体工作统筹。从而，形成各级领导直接推动、全员参与共同推进的良好局面。

3、管理者代表定期召开会议，确保两化融合目标及策略与企业的战略规划保持一致，明确并监控利益相关方的要求和期望，评估并协调各业务之间的影响关系以确保企业整体最优，监控工作整体进度，实现闭环管理，为两化融合管理活动配置足够的资源。

4、管理者代表建立培训、评价和考核机制，分职能分层次开展体系标准培训、体系文件宣贯，评价并考核工作目标完成情况。通过循序渐进，使全员逐步认同并主动遵循体系要求，确保体系有效运行。

5、管理者代表定期向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求。