公司引入精益生产已有3个多月，作为部门负责人，在执行上，我总结了如下几点：
　　1、树立为员工服务的思想，顺势而为，减少推行阻力。
　　精益生产的实施，为了建立新的平衡，会打破原有的行为习惯和思维模式，对企业和员工都会带来很大的冲击。为了减少推行过程中的阻力，我们树立了为员工服务的思想，采取顺势而为的方式，组织员工参与实施，并让员工确认效果。比如TPM、JIT、标准作业及创意提案活动，都是在原来的TQC、合理化建议、设备定保等群众性活动的基础上再推广精益，这样单位和员工都易于接受。
　　2、共享推行成果，调动员工积极性。
　　在精益生产推行的初期，通过现场调查、价值流分析我们曾设计了的标准化作业、工艺布局调整、局部一个流作业、TPM试点、准时配送等多种改善方案，试图通过精益工具的应用来实施局部突破，最终推动面上的精益生产。但由于试点车间缺乏广泛的群众基础，采取的行动大多付诸东流。后来我们从减少员工劳动强度和缩短工作时间入手，先做一些小的改善，让大家一起来分享精益生产的成果，调动了员工的积极性，以后的项目推行的很顺利。
　　3、建立全公司的精益生产联动系统。
　　精益是全公司的精益，不是精益推进部门一个部门的事，必须依靠各部门联动，上下配合，才能确取得实效。精益项目的实施，往往不是试点单位能够独立完成的，生产单位内部、生产单位和生产单位之间、职能部门和生产单位之间，职能部门和职能部门之间的配合非常重要，只要一个环节出问题，就会无功而返，因此系统联动很重要。
　　4、要紧密联系实际，不要搞“两层皮”。
　　精益开展要和生产经营紧密结合，精益改善的重点，就是生产经营的难点，而不是其它，只有这样，我们做的精益才有意义，员工才易于接受。
　　精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。因为精益生产就是围绕着识别和消除浪费，通过基于客户需要的拉动和追求卓越的持续改善来实现的，它涉及每一个部门，每一个人，以及方方面面的因素，不只是精益推进部门一家的事。