精益生产推行方案
　　当前我们发展的机遇很好，同时面临的挑战也很大，这正是改善的好时机。但我们的现状是现场经过改善消除了大量的浪费，但浪费现象仍很严重；改善的氛围并不浓厚，员工的参与热情没有充分调动起来；改善作为领导者的一项重要任务，没有纳入到管理者的考核中，管理者参与的改善少；改善没有持续深入，公司的整体效率没有发生太大变化。
　　针对当前改善存在的问题，我谈谈自己的一些看法：
　　第一、 改善基于需求，改善重在扎实稳健，这是改善的出发点
　　TPS改善组作为改善先锋，应该说在早期对改善活动的开展起到了很好的推动作用，但是随着改善的持续深入，改善正在逐渐走入误区：推进改善就是推进自働化。虽然在某些点上我们的改善很不错，但改善的投入和维护也很大，而现场基础环境没有发生根本改观，改善工作得不到广大员工的认同。
　　其实，推进TPS的本质不是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。TPS改善步骤是先进行作业改善，再进行设备改善，最后进行布局改善。这样的改善步骤将保证改善稳步推进，同时最大限度的减少改善投入，降低改善风险。
　　第二、职能部门在现场改善中的作用
　　职能部门对待现场改善缺乏主动，对现场的改善往往给予否定性意见，经常导致现场改善人员的抱怨。造成这些问题的根本原因在于职能部门领导的本位主义，小团体思想，把改善工作看成某一部门的事情，于己无关，害怕增加自己的工作量，害怕承担责任。这种思想严重影响改善工作的开展，严重影响改善人员的参与热情，很可能会导致改善停滞。但这类问题往往靠制度很难得到处理和解决，这就需要公司高层领导对这类问题要及时处理，纠正错误思想，甚至给予适当的惩罚，从而消除改善的障碍。如果任由这类问题发展，不但会影响改善工作，最重要的失去下属的信任，最终影响公司的整体工作。职能部门就是服务部门，团队精神就是跨部门合作精神，只有真正理解了这些内容，职能部门的工作才能获得认同。
　　第三、全员参与的改善保证
　　作为改善工作，更多的要依靠发挥改善人员的主动性和智慧，这就需要制定合理的制度去激励相关人员去改善。根据“KISS原则”，越是全员的，在方法和制度上就越要追求简单。调动全体员工的参与热情，就必须制定一种浅显易懂，易于操作和易于让大家接受的制度。这种制度需要把握的原则就是鼓励性制度要远大于约束性制度，让制度产生足够的吸引力和诱惑力，而不是让人感到无所谓或产生畏惧感。
　　第四、推进现场改善工作的方法
　　1.“点”的改善：
　　要充分利用“创意功夫”平台，完善《创意功夫提案制度》，激励现场人员每月针对本车间现场提出改善提案。对于员工提出的好提案或好创意，车间领导要给予完善，并指导其实施。由于工程较大或实施周期较长的提案，可以将提出人临时抽调（由班长或自由人顶替）出生产线参与到整个改善中来，直至提案被发表。
　　2.“线”的改善：
　　车间主任及各班组长要重点围绕“品质、成本、效率”等重点指标每人每月制定1项改善计划形成车间精益推广计划。通过制定明确的改善计划，领导亲自参与改善，发挥教练员的作用，引导现场的改善工作。
　　3.“面”的改善：
　　充分利用TPS改善组，设立技术员室，重点围绕“效率提升、成本递减、品质提升、库存递减和人才育成”等目标，通过打造样板生产线或样板车间的方式逐步将精益工具与方法系统性的进行地应用与推广。
　　4.专项改善--跨部门改善团队
　　对制约部门或公司各项目标达成的疑难问题，由相关部门牵头报请总经理，由公司副总以上领导亲自负责，指定专人组成3-5人的跨部门改善团队进行立项攻关、实施及成果汇报。