钟师：今天很高兴邀请到《金矿》的作者迈克•伯乐和翻译者赵克强，我们想请原书的作者谈谈当初为什么一本很严肃的管理类著作要以小说的题材来做？
　　迈克•伯乐：刚开始并没有想把这本书写成，为什么这么严肃的题目以小说的题材来写，当时没有想到用小说来写，想写成一本有关企业管理的书。在经济生产方面，企业怎么做改变。有什么样的体系能把这两者合在一起，企业随时都在做改变，改变着公司的组成。一开始想用对话的方式来做这件事情，后来觉得最主要的两个题目里面最主要都是一个人的关系，人怎么来改变他自己，如何来做自己。所以后来写成这本小说，体现两方面的改变。
　　作为一个作者用这种方式来讲述人自身的转变，企业代表个人的问题，必须要先去了解企业的问题，才能够去解决这个问题。
　　赵克强：我当初想把这本书翻译出来，去年十月出这本书，这本书出来之后，它很特别，怎么样能够用这么严肃的题材讲述经济、生产，讲经济的工具，用写小说的方式能够让你从小说里面体会这个东西很不容易。这个东西讲教材的话，看完教科书之后很难觉得你置身其中。很难得的是，我看完这本书第一个感受就是他们讲的事情都是工厂里面发生的事情。里面那个人就是混求浑得不得了的人，另外一个人好像就是我自己，我自己在这里面扮演什么角色。而且它能够把技术上的问题用很明确的方式解释得很清楚，而且不只一遍解释，解释一遍再解释一遍，让你觉得你把我这个外行人切入到里面去。
　　迈克•伯乐：技术是很枯燥的东西，怎么样变得有趣，把这里面的精神写出来很难，一本书从精神的角度讲出来不太可能，这本书写成小说主要是想描述这种精神。怎么样在改变的过程当中把和人的关系联系起来，让这个人觉得他是属于这里面的一分子。我写这本书最大的满足感，很多经营很多年的老兵跟我说，你怎么能够把我的故事写出来，把在工厂里面的事情写出来。我把我父亲多年的工作经验，经过我介绍给年轻的一代。我父亲工作这么多年，这么多经验，想用这个方式把他的经验写下来，传给年轻一代。
　　迈克•伯乐现在我们看到日本作者写到关于丰田的精益生产方式引入中国比较多，但是西方方面比较少，是不是说明西方对于这种研究要比日本或者是美国、欧洲相对滞后一点？
　　按说这个东西最主要欧洲、美国其实接触精益也有一二十年的时间，也有人写过不少这方面的书，写了不少文章。只不过对出版界来讲这些很专业了，所以很少有精力把它翻译出来，而且很少人去翻译这些书，所以在中国见到的很少。
　　钟师：现在我们看到中国的汽车工业也是经过几个阶段，一个是在计划经济的时候一切都是成本+利润，企业的竞争力也没有，比较简单。
　　现在竞争特别激烈，价格战越来越厉害，企业从销售方面获得利润越来越少，所有的原材料都在涨价。现在中国的汽车制造业也很困惑，将来到底利润从哪个地方发出来。
　　这些年来我一直在跟汽车业相关的工业做咨询辅导的工作，汽车业是最困难的一个产业，因为它的要求特别多。只要肯做的话，其实并不难达到实际的效益。在一个很短的时间里面，如果愿意发掘问题的话，平常在质量方面很短时间内能改变50%。精益能够达到最高效益是在最好的厂，越好的厂得到的效益越大。我在一个集团企业里面最好的厂，想要做精益，改善质量是最好的结果。我虽然在法国做得不错，但是在全世界整个的汽车供应商里面我还不是在最好的这一群里面，我想要做全世界生意的话，我就必须要提升我自己，我要做到全世界最好的厂。
　　无论是法国厂也好，中国厂也好，任何厂只要能够有积极的进取心愿意做这件事情的话，那么要想在全世界的汽车业界占一席之地的话，自然而然要往这边去做一些事情。《金矿》书里面讲到精益最主要就是你自己本身要怎么来改善，做任何事情之前先改善自己。这个书对所有年轻的管理人来讲，怎么样能够改善你自己，你想要进到那个层次作为最好的供应商的话，你就必须要走过精益的这些过程，不然的话做不到那个层次。
　　精益生产在汽车业
　　钟师：有没有比较走访过一些法国的汽车制造公司，也走访过日本的制造公司，以法国为代表的欧洲汽车制造公司和日本的汽车制造公司的制造方式、生产效率包括精益方面的开展深度，有没有进行过比较？
　　迈克•伯乐：在法国的丰田公司谈过这个问题，法国丰田公司有人从日本丰田公司来的，有些人觉得这些人的脑子了不起，这些人在精益方面有一些经验，但是并不了解法国当地的问题，所以也并不能够把这些东西在法国真正执行起来。但是从日本来的丰田工程师或者管理层人员在态度上跟法国人态度上有差别，最主要态度上的差别是不要去绕过问题，有任何问题要面对这个问题，解决这个问题，而不要想办法躲过它，躲不过的。
　　我看到很多制造业公司或者其它的公司，他们想要做精益，但是在做精益的过程中用了很多精益的工具，学了很多系统，但是没有态度，所以即使懂了工具也做不好。《金矿》这本书里面的主角之一，所谓精益的老师，在书里面其实给了很多改革的建议，给他们很多做事情的方法。等到日本的老师来了之后，第一件事指责他做得不够好，没有把质量这一关贯彻进去。我在企业里面工作，一开始就要求在质量方面有一个红盒子，放在每一个生产工位旁边，专门搜集有缺陷的物件。一有缺陷丢到红盒子里面，来分析发现问题在哪里。红盒子里面有问题马上就来处理。非常简单的事情，但是厂里有很大的争执。厂长常常开玩笑，厂长回到家里跟太太抱怨，今天那个讨厌的迈克又来谈红盒子的事情，烦人的很，但是没有说今天我从红盒子里面找到一件有缺陷的产品，我可以了解到问题在哪里怎么解决它。整个是一个态度上的问题。如果说厂长能够有这样的理念，我今天真是高兴，我找到问题了，我能够解决了，有这样态度的话，表示我已经帮助他转变了思想，这个也代表我可以有机会能够改变整个厂。因为厂长如果能够转变的话，这个厂就有希望了。
　　贾新光：我第一次接触到丰田生产方式是在80年代，翻译大野内一的一本书，当时名字就叫《丰田生产方式》。前言里面非常有意思，当时最早把生产方式叫传票卡方式，故意让大家弄不明白，别人学起来非常困难。美国人后来花了几百万美元做了一个项目，最后成果就是改变世界的机器。我看那里面还是没说清楚。大家90年代末他们写出第二本书《精益思想》，就像您说的精益是一种思想。《金矿》这本书直接悟透了这个东西。
　　迈克•伯乐：我过去接触精益15年的时间里面，有机会我还是回去读大野写的书，过去五年里面我并没有学到太新的东西，但是每次看大野的书会发现这里面很多东西从前没看懂，从前没弄清楚。我看精益有点像剥洋葱，一层一层剥，洋葱外面有不同的系统，剥到中间这一层就是精益的精神。从大野来讲，因为是在厂里面做的事情，不觉得很有创新意义，但是最重要的是精神，精神怎么样表述出来，对我们来讲，我们不知道精益，所以拼命找这些工具方法，从这里面了解到真正的精神所在。
　　写《金矿》的意思像剥洋葱一样，先从介绍精益的工具，从技术层面来讲，随后进入到了解整个道理在哪里，最后通过用不同的人的角色希望真正把这个核心的精神所在体现出来。有的部分写了30次，即使这样的做法有的地方还是不能把所有的事情都讲清楚。我做了15年，对于我来讲很容易告诉别人，不用担心学这些工具，最主要的是去学这些精神，但是你如果从刚开始必须要多学习工具。
　　贾新光：特别有意思的是老厂长到这个厂里以后不怎么听汇报，这跟所有的做法都不太一样。因为我们要了解一个问题总是要听前因后果、背景，老厂长不听，这是非常新鲜的。
　　迈克•伯乐：我父亲平常去厂里面，大家都爱做报告，礼貌上听了十分钟就告诉大家说，够了，我们去现场看吧。有人说不可能这样做吧？实际我们就是这样做的。
　　贾新光：刚才提到日本人，日本人去了之后一句话不说，大家一开始以为是哑巴，后来觉得可能是精神病，他们看完了就走了。这种做法能够把问题了解到吗？
　　迈克•伯乐：有两个工具，眼睛和双腿。到厂里面去，大家都抓住你，都想告诉你问题在哪里，你要想办法专注坚持学会看什么。就像我现在已经过了40岁已经有了肚子，但是我不想说人家看到我肚子，有人讲你怎么胖了，顾左右而言他，讲其它事。不要被这些外事干扰，最主要还是到现场去看。
　　贾新光：想起中国过去讲的神医，远远一看就知道有什么病，这还是一个功夫。
　　钟师：赵博士在世界上最大的汽车零部件制造企业德尔福工作那么多年，他们对精益的推广和引入，这方面进行情况怎么样？很多人想了解美国大企业是怎么推行的？
　　赵克强：德尔福来讲对于执行精益来讲相当用心，也做了很多，从总部到厂里面都积极推行这个事情。德尔福是第一个公司来支持写《机器改变世界》和《精益思想》，进行有关精益方面的经验推广。公司从上到下对精益生产非常重视，但是既然这么重视为什么不成功？为什么今天要申请破产保护？最主要有两个问题。精益生产做了，厂里面做起来有一些效果，但是失败是因为没有把精益的思维贯穿到整个企业里面。制造的人做了精益生产，但是产品开发人员在产品的设计上面并没有积极支援精益生产。你天天讲精益生产的话，首先要有好的设计才能做好生产，如果设计的程序不是很好的话，生产也是做不出来的，乃至于你在供应商进来的材料、进来的零件是不是能够达到质量标准，是不是按时供货，这些达不到的话也法精益生产。企业的配合不够，再加上其它的一些历史因素，以至于对精益不够执着。经常做得还不错，没有再继续一直推动这个事情。
　　欧美现在大家对精益生产已经接受了，大家觉得这是应该做的事情，每个公司能够做到多少，可能不一样。
　　中国企业如何学习
　　主持人：中国的汽车企业如果要把这本书拿给它，能够领会到其中的精神，但是执行的话不一定做得很好，这本书强调的是一种精神，中国的汽车企业应该怎么做？
　　赵克强：每个人要觉得这个精益从我开始，我有精益精神的话，我就可以来做，而不用
　　等到公司的领导告诉我说，我们大家要做精益了。
　　看了这本书如果能够理解到这样一个精神的话，那他就应该找到自己的精华所在，就不需要等到有人告诉他说你该去做精益了。
　　主持人：在体系的保障方面呢？对于一个大的公司来说，它的流程、它的执行方面，日本公司特别严格的领导，谁来保证思想的贯彻？
　　迈克•伯乐：在美国有人说看了这本书，找到他的同事跟管理层一起组织读书会，大家一起来读一章，读完一章之后想他们应该可以做什么事情，到厂里面执行之后，再回来研究这章里面他们学到了什么。实际上章程是从简单做到难，实际上这些人已经开始用这本书作为他们的学习工具，他们自动自发开始做。
　　我不知道怎么改变一个世界，但是从每个人开始。如果把精益能够跟绩效跟业绩挂上钩的话，做得好跟年度预算跟绩效挂钩的话，你的老总一定会支援你，他一定很高兴看到这个结果。作为年轻的管理经理不要等到你的老板来发号施令，你要做精益，而你应该有成绩了拿给老板看，这是我做的成果，是不是你想要做的事情？有人讲你应该买一本书送给你的老板，让他看看。我有不同的想法，我赞成看完书开始执行，执行有效果了然后告诉你的老板，老板问如果我想要这样做的话，那时候告诉他你去看我的书。
　　钟师：现在关于精益这个思想搬到制造业比较多一点，大型的流通企业包括像商贸企业，比如沃尔玛，这种企业是不是也需要同样的精益思想来对商业模式进行改进？
　　迈克•伯乐：世界上第一个执行精益的是在医院里，法国最大的银行也执行精益，《机器改变世界》的丹琼斯帮英国的沃尔玛来做。吉沃玛和丹琼斯出了这本书，怎么样把精益从生产能够再延伸到服务业，现在还没有找到适当的中文名字，我们想做一个中文名字的征名。这本书在中国预备在十月翻译出版，这本书主要讲你在任何商业行为里面一定有一个消费者，也有一个供应者，在科学这么发达的时候，消费者有各种各样的选择，可以上网购买，但是也制造了很多很多问题，让消费者消费得很辛苦，消费得很不愉快。你买了电脑，如果不好的话怎么样找他帮你解决问题，要打电话，打电话要讲半天，等不到人，这个人可能在印度跟你讲不清楚。怎么样从消费者从供应商这块做一些什么事情，结合消费者做一些事情，这方面应该很有意思。
　　精益里面最主要的是怎么样用最少的投资获得最大的回报，满足你的客户，能够有最少的缺陷，最少的不良产品。整个精神可以用在所有的事情上，唯一不能用的是你的家庭生活。不要把这个引到厨房里面去，那就没饭吃了。
　　如何传播精益生产观念
　　钟师：精益企业中国这样一个组织，什么时候成立的？未来在中国方面怎么积极开展有关的活动推进？
　　赵克强：精益企业中国，我去年10月从德尔福退休才做这个事情，有个机会做点事情，
　　分享我在工业界30年的经验。同时在北美我接触到这么多好的技术，把这些好的方法、理念介绍到中国来，我成立这样一个组织，把它定位在非营利的组织，非营利组织并不是表示我不要赚钱不要吃饭，不要以营利为目的，制约我自己做这件事情，有余力做一点开发的工作，就精益在中国的执行情况，开发适合中国人做的文化。
　　我们在中国做四件事情，我个人能力有限，第一件事情就是把这一系列的精益工具的书翻译成中文带到中国来，把它介绍给中国的业界朋友。第二件事情，有了这些工具书之后怎么样做培训，给他们开培训班，希望能够让大家对这方面多一些了解。第三件事情，做了一个网站，精益的网站，想做成一个知识平台，大家可以免费上网得到精益方面的知识，同时又一个BBS能够跟大家交流，有问题可以写上来，同胞们，我做这个事情有困难，你们能不能帮我的忙？目前为止我们看到有一些交流，我觉得是一个很好的交流方式。第四件事情，要把精益中国能够推展起来，除了刚刚讲从个人做起，让领导们了解精益的精神和做法。我想办一个每年的精益全球高峰论坛，能够让企业界的老总们跟全球的精益大师们有一个机会有一个交流，从企业家自己本身来谈精益来学习，同时也听听看外面有些人的精益做到什么程度，有些什么东西可以学过。
　　希望这四件事情能够让大家对精益有更多的了解，昨天我们提到一点，精益在中国将来最有意义的一件事情是怎么训练一批真正对精益方面执行，帮助他们发展末在精益方面技能的组织。我们想是不是要成立一个厂长俱乐部，这个俱乐部的做法是把厂长们组织起来，让他们不同地区、不同的做法定期能够聚会，不要在厂里面，不要到会议室里面，大家到厂里面相互观摩相互学习，慢慢能够把这个团队建立起来。每个企业有这样的团队，总体一定会越做越好。