对于基层员工角色的认定，目前企业大部分管理者和员工自己都不约而同的认为：员工就是拿钱干活的，执行管理者的指派，完成日常工作。
　　而我们在精益企业感受到的却是：员工是创造价值的源泉，员工都被很好地调动了，企业就能最大化地为客户创造价值，并减少浪费。所以，在这样的企业里，员工被尊重，有高度的归属感；员工不但贡献自己的体力，也随时随地贡献自己的智慧；员工的责任心及积极主动承担的意识很强；员工自我管理意识高，管理者为员工服务的意识高。
　　最近富士康员工13连环跳的事件，从某个极端的角度说明了，企业要用好员工，除了给付工资外，还有很多工作需要做。特别是80/90后的年轻人即将成为企业未来的员工主力。对于这些得宠于父母的独生一代，生活相对无忧，自我意识更强，工资奖金就更难对他们形成约束了。
　　虽然很多员工都认为，只要多发工资奖金，我就什么都愿意配合，愿意去做，这是因为他们往往还没有实现经济上的自由，所以认为自己所有的欲望都是金钱可以满足的。他们并不知道，自己的责任感和积极性以及无穷的智慧，不需要用金钱来发掘，本来在他们身上就有。
　　当然，给员工高于行业或地区平均水平的收入待遇，是绝对必要的前提条件，但这并非高参与的充分条件。从人性的角度来看，物质欲望的达成，能够带来一定的满足；但人们的欲望是不会止步于此的，他们还有很多精神层面的需求。
　　对于企业来说，提高员工参与度，首先要从经济上令员工满足，这种能用钱解决的问题，在我们看来一般都不能称为问题。
　　最关键的，还是要令员工在精神层面上感到满足，这才是企业员工管理及精益展开的真功夫，也是最具挑战和回报的。因为难做到，所以一旦做到的，竞争对手是难以模仿和超越的。
　　从多年的实践中，我们总结出员工愿意主动参与到精益中来的原因：
　　1．公司或上司关注我个人的成长，提供机会让我学习掌握更多的能力（注意，不是知识）
　　2．企业需要我们参与日常工作范围的决策，例如，上司日常工作中经常与我讨论怎么减少浪费
　　3．我有权限解决自己工作岗位的问题，上司也要求我主动发现问题，我不因为问题的暴露而受到责罚
　　4．如果我为公司消灭了大笔浪费，我会得到公开表扬和奖励
　　5．如果我参与了，做的不好，上司不会责备我，他会帮我分析怎么提高，这样虽然做错了事，但我能学到东西
　　6．如果我参与了，做的好，上司马上会发现，不用等我或工友去汇报，他也不会抢我的功劳，会及时马上给肯定。有时候是物质奖励，有时候就是当众对我竖个拇指，我都很开心
　　7．如果我不知道怎么参与，上司会耐心地帮助我，指导我，启发我，甚至帮我出主意或把他的好想法贡献给我
　　8．上司和同事及我都能互相发现长处，相互认可
　　9．我希望工作中上司平等地对待每个人，不要偏袒自己的关系户或亲信
　　10．上司能够尊重我，不挖苦讽刺，不骂人，不当众给我难看
　　11．和同事之间关系和睦，大家能互相帮忙
　　12．……
　　综上所述，企业管理者需要创造适合全员参与的氛围与条件，帮助员工从“要我做”转化到“我要做”的状态，增强员工的融入感与责任感，真正实现员工是企业主人的全民参与经营改善的优势。
　　建立全员参与的机制
　　由于中国市场超速发展的特殊原因，国内企业的成功绝大部分归功于决策层的战略选择的正确，并且初级竞争的市场对于经营运作的精细化还没有产生很高的要求。这也导致目前企业管理过多依赖老板或高管的个人能力，基层工作则更多地还是依靠少数干部，从而导致企业缺乏保持长期优势的系统性保障。
　　要提高员工参与度，企业首先必须转变管理者的观念，令他们把对管理技术的追求转换到对人的重视上；其次要逐步建立全员参与，员工与企业共同成长的机制。
　　建立全员参与的机制主要的目的是创造条件，逐步提高员工参与度。以制度和体系保障精益文化在企业的各级组织中形成并保持。
　　我们大致可以把员工参与机制以三大模块为构架，八个增值步骤为具体作业来逐步建立，以协助企业完成从对员工的吸引到令员工内心归属的精益化过程。这八步应该产生如下效果：
　　1．吸引具有可塑性，能为企业增值程序做贡献，并具备与此相符的特性的员工
　　2．培养这些员工，使之具备每天高质量完成工作的能力
　　3．留用这些员工，使其不单能完成好本职工作，还能具备解决问题，改进工作的能力
　　4．同化这些员工，使其对企业产生高度归属感，忠于企业，并能持续学习成长，尽最大努力为企业做贡献
　　从提高员工参与的角度来说，各模块中每个步骤需要建立的核心功能是：
　　第一模块：
　　A．招聘
　　企业努力与员工形成长期稳定的关系，管理层建立对员工投资的价值观并付诸实践。
　　因为员工唯有此才有可能与公司紧密合作，以实现长期的共同繁荣。
　　由此，在招聘的数量和质量上，应平衡由市场短期波动带来的招聘及流失波动，避免高峰季节匆忙招人，增加质量及培训成本；低谷季节又大批解雇，破坏员工与公司之间的信任关系。
　　B．选拔
　　在长期稳定雇佣的前提下，对员工的选择，其特性就远远比其目前具备的技能要重要得多了。
　　前提是，公司应有每个岗位的职位分析，明确各个工作职位真正的需要—不但是对员工技能的需要，而且要明确像团队合作性，主动性，发现及解决问题能力，学习能力，适应性等个人素质的需要。
　　建立漏斗型人才测评程序，尽量客观地评估应聘人员的各方面能力。
　　正因为不能轻易地解雇员工，所以在雇佣选拔时，程序应该是严格而审慎的。
　　C．初始定位
　　建立为员工进行初始定位的程序，根据选拔时对员工特性的评价，为员工设立初期的个人发展目标及路径，并让员工了解，公司对其所负的责任和期待。
　　由于员工将长期在企业发展，所以，初始定位不必令员工承担其能力暂未达到的责任，而应从尽快帮助其适应企业文化及岗位工作的角度来考量安排。
　　第二模块：
　　A．在职训练/督导
　　向培养外科医生一样，通过大量的专业训练程序帮助员工学习如何做好本职工作，而不是在教室里说教。需要为其指派“师傅”，以督导其表现并及时提出修正意见。
　　为建立员工的团队协作精神，减低部门本位主义，可以考虑在任职岗位的上下游进行轮训，让其感受不同岗位之间的衔接与配合，为日后工作时能为上下游着想减少只图自己方便而导致前后作业浪费的行为。
　　B．系统的培训
　　培训并非只是人力资源部门的责任，对人的培养的主要责任应该在各岗位的管理者身上。人力资源则有责任为各类员工规划他们在企业的长期发展计划。企业各阶段的发展速度不一，管理职位晋升通道始终是有限的，所以企业应该规划除职位晋升之外的员工发展通道，确保能留住人才。
　　人力资源为各类员工根据他们的发展规划，制定除岗位边干边学型培训之外的各种培训规划：包括公司文化，纪律培训；工作中需应用的产品/品质/安全培训；问题识别及解决培训；报告撰写；人际交往；领导力培训等等，帮助员工长期发展。
　　第三模块：
　　A．制定工作标准
　　中国人比较喜欢按自己的做法做事，对团队效率/团体利益的关注缺乏，所以制造的产品稳定性可靠性都亟需进行管控。而在日常管理时，常见的方法也是“一朝天子一朝臣”的做法，每个主管或上司对工作都可以有自己的理解，员工就会经常感觉受制于“人”，逐渐失去工作积极主动性。
　　所以，没有“标准就没有问题”是精益中提高员工参与的最重要的理念。标准是与操作的员工一起制定并由员工负责维持改善的，也就是说，员工可以自己决定工作方式（这对我们的管理者是个巨大的挑战吧，你相信你的员工有这个能力吗？），管理者仅为员工提供制定标准的指导与帮助。按标准作业，员工自己可以进行效果评估，大大提高了自我管理意识。而且在制定标准，改进标准的过程中，员工可以分享彼此的经验，采用最佳方法，以达成操作的一致性从而提高作业的稳定性。同时，作业标准也是持续改善的基准，同时兼备将员工头脑中的优良经验固化到流程运作的作用。
　　B．持续改进工作标准
　　有了基本的作业标准，员工除完成常规工作任务外，其职责还有非常重要的一项就是：不断地发现现有标准可以被改进之处，使作业更经济，更符合消费者的需求。
　　也就是说员工不光是拿工资干活的，他还得像养孩子一样，负责维护改进自己工作的流程，使之更精益。
　　这个步骤对管理者的挑战最大。必需逐步建立长期经营的观点，加上对员工绝对信任的理念。因为员工的能力需要逐步培养，也许开始时并不能很好很快地发现问题，解决问题，甚至会做些令作业倒退的改进，这需要管理者忍住自己取而代之的习惯，给员工学习与锻炼的机会，为员工承担改进失败的后果，并施以员工能够接受的指导。在管理者克服以往工作习惯的同时，如果能坚持半年以上对下属信任，鼓励，指导，训练，一定能收到令人欣慰的效果：你的员工成长了，你可以从每日救火中解脱出来了去思考更有价值的事情。
　　当员工养成了对自己的流程负责，关注，每天想办法改进，并从中得到乐趣时，精益思想就慢慢在企业文化的最基层扎下根来。
　　C．解决问题
　　“闻过则喜”需要从管理者开始修炼。
　　首先企业要转变发现问题就要责罚的工作习惯，因为这样只能使大家推诿问题的归属，并逃避或掩盖问题，最恶劣的后果是：员工会失去责任心，因为谁都不愿被责备。
　　有问题并不可耻，不能解决问题，才是无能的表现。
　　解决问题可以采用戴明的PDCA步骤，也可使用通用的8D法，或者其它企业自己实践中总结出来的套路。
　　为员工设立发现问题鼓励机制（物质及精神）；提供提高员工解决问题能力的培训或训练；在员工解决问题的过程中给以指导与帮助；问题解决后给与最及时的反馈。
　　这样，企业每个员工都能成为流程的观察员，他们不但热衷于本职工作，还对如何更好地改进它充满了兴趣和责任感。汇小涓而成江海，积跬步而成千里，企业的每个细胞都将变得有活力和效率，竞争力自然就会得到大幅的提高。