自2002年起，精益已作为华尔公司战略的一部分，并于2004年开始在宁波工厂导入精益。宁波工厂的产品（电推剪、修发器类产品）基本需要劳动密集型的生产组织，该类产品的市场价格竞争日趋激烈，加之劳动力与原材料成本的提高等因素，都将成为企业未来发展的潜在威胁。另一方面，从宁波公司手工作业多，设备小型灵活化的特点看，若能缩短产品的制造周期时间，使生产系统对定单变化的反应更加迅速，制造流程更加可靠的话，不但会使宁波公司有机会得到更多的现有产品定单，还将为未来制造更高端的产品奠定基础。毫无疑问精益对于宁波公司是基于长期的绩效提升理念下的战略决策，而非仅眼下的以降低成本和增加利润为目的。但当企业踏上精益之旅之时，支撑企业战略的将是将精益思想和工具活用于该企业环境中，并致力于不断杜绝浪费所磨砺出的优秀运作流程。以下让我们就宁波公司历经的部分精益改进做一浏览和剖析。
　　宁波工厂的生产由总装配车间和主要部件生产车间构成，装配车间有几十条装配线，以手工作业为主。部件车间主要为中小型设备。总装车间根据定单生产，部分部件车间由于制造周期长，能力不够均衡，难以跟随定单生产，只能靠预测生产，补足部件仓库。部件仓库库存庞大。总装线为直线式大批量装配和搬运。其实以上这些描述，即使是在增加几倍的语言和数据也很难在人们的脑海中建立起清晰完整的概念，更不用说在一个改善团队成员之间讨论改进之处了。我们往往在参观一间工厂时看到了仓库的货架、产品、忙碌的工人，并可能时常被一些先进的技术设备和制造工艺所吸引，而可能忽略了身边一堆堆库存产品的存在，以及这样的制造流程中有多少部分在创造价值。
　　学会看
　　改进的第一步是要知道浪费在哪里，价值流图是帮助我们“看清”从工厂的原材料投入，到成品入库过程的一双“慧眼”，这一强有力的精益工具将价值流动过程中的物流和信息流的轨迹以符号和数字的形式浓缩在一张纸上（见图1）。自图1中可见宁波工厂的制造流程中诸多不创造价值的物料停滞点（红色三角形），和部分极为复杂不顺畅的物流方式。从数字上看，单一部件的加工周期时间内，创造附加价值的部分仅占总流程时间的1%以下，产品99%的时间均在不创造价值的运输和等待中耗费掉了。这些数字和停滞点的背后是大批量加工和搬运，和产品逆流回流混杂的运作流程。还少有过如价值流图这样的媒介如此全面而系统地将人们脑海中对一个流程的零散认识如此地集中在一起，并简单明确地引领改进者们沿着去除不增值活动的方向去思考。宁波工厂在开始导入精益之时，正值刚刚完工的新厂房布局和搬迁。改善团队在充分讨论和共识现状价值流的基础上，下决心在新厂房布置中充分体现出去除浪费的思想。而精益思想和新的努力目标将会完整清晰地体现在价值流蓝图中。
　　部件与总装线之间的物料停滞存放区被去除或大幅减少，代之以设置在总装线旁的零部件货店，部件车间将完成品部件更多频次地直接送至总装线的部件货店。部分距离总装线近的部件车间彻底取消了本车间内的成品暂存区。装配线设置了专门的送件员，原由装配工自己领料，送件员按照时间段从货店领取零部件送往装配线（每天2-3次）。以降低非增值活动的比例为目的，新厂房的布局充分考虑了消除停滞，创建流程化的生产布局的思想，新布局的搬运距离比原有水平减少了1/3。
　　切莫将价值流图仅视为一项技术性工具，它的威力在于与相关的组[FS:PAGE]织和人员在共识其展示出的浪费的基础上，引起改进的欲望，从而发展出共同的切合实际的未来愿景，并拟订出他们热切支持的行动计划，而这一切都需要高管层的推动。华尔宁波公司正是以价值流图析为基础和引领，逐步深入到部件和装配线的内部改进。
　　作业方式的价值
　　电推剪类产品的装配线以手工装配为主，是大量劳动力集中之处，故人的作业效率基本反映了工厂的整体作业效率和人力成本状况。以装配测试为主同时自己制造部分核心部件的加工模式在我国极为常见，虽然总装配段的增值在整体产品价值链中并非占主要部分，但毕竟所有的部件集中在这里，几乎所有的问题也显露在这里，且大部分的定单是接单后从装配开始的。改善前的装配线如图3，所有的员工坐着作业，人均每小时产量为10.8件，俯视示意图如图5，由于员工坐姿作业，活动范围小，工件是放在能容纳几十件产品的容器内传递，有几名装配工，至少需要几个这样的大箱子，装配线上产品的加工周期需要三个小时左右，工件的绝大部分时间都在箱子内存放等待，而装配时间仅有十几分钟，装配工除装配作业外还要在各工序之间搬运这些箱子，以及领取物料的工作，故每位员工的作业量是不均衡的。
　　若我们从价值流程中是否增值的角度看员工的工作过程和产品的流动过程，则很容易发现装配工的工作过程中有很多活动是不创造价值的，如搬运工件、取放物品、等待、点数等；工件的流动过程中无疑绝大部分时间是在非增值地等待。改进团队经过分析讨论，将精益的U型线和标准作业组合运用于设计装配线的改造（见图6），并导入了节拍化生产的概念，即以市场需求的速度作为生产线加工产品的“鼓点”，以这样的鼓点来决定生产线的作业速度，从而决定生产线的人员配置乃至作业的排布方式。图6所示的是在一定的鼓点速度下的四名装配工的作业分配和行走路线。依然是同样的工艺顺序，同样的工装设备，只是不同的组合方式，当然，人员是有所不同的，稍仔细观察便可得知，图6中的装配工相比图5中的装配工需要掌握更多的技能。装配线改造后经过三个月的运行，人均每小时产量较原来提升了约20%。
　　作业方式的变革相对于生产效率的改进来说或许并不足为奇，但新作业方式的制造理念与传统的生产线是截然不同的，其一，U型线的产品流速很快，在制品很少，来自质量或设备等方面的异常均会影响到生产线的正常流动，甚至停线，即这样的生产线所贯彻的，而且是必须贯彻的，是不良品不流出和工序内造就品质的观念，随之也就诞生了线内的检查工序、方便快速的检查工具等规则和装置；其二，因U型生产线的资源配置是由市场需求的速度决定，而市场需求的速度和种类是变化的，故U型线对于华尔宁波工厂来说，是决定其制造系统柔性的重要现场因素。
　　变革绝非易事
　　然而新的思维和方案必将会引发企业内部的争议，乃至抵抗，人们怀疑企业的员工们和管理者如此地努力工作，积累了丰富的经验，要是有什么妙药能够提升他们的绩效当然是好，但是要通过导入变革性的组织方式从天而降地取代他们的以往经验，还是令人难以接受。即使管理者们亲眼目睹过成功的改进例证，源于视觉的冲动和向往，往往还是难以抵挡他们匆忙中日常习惯的“碾压”。如何克服尤其是变革初期的震荡和痛苦，并持续地推动变革，高层管理者的关注和参与起着致关重要的作用，其次是需要强有力的改进推动人员或部门，以及需要有系统的绩效衡量指标。如果你的企业已经踏上了精益之旅，想必推动力方面的经验和教训可总结出几倍于此文的篇幅吧！
　　制造企业能否运用精益，提升其竞争力，至今已成为衡量其能否跨入世界级企业的重要标准之一。精益变革已不再是概念，而是客观存在的现实，因为我们不做，竞争对手会去做。
　　宁波工厂[FS:PAGE]的生产线改进只是刚刚开始，对于改进团队的每一名成员来说，只有通过多次的尝试，反省，检讨，再尝试，才能够在这样的学习过程中与公司共同成长，愿我们从华尔宁波工厂的精益实践经历中获得和思考的不仅仅是改进技术上的应用知识，而是汲取其不断地持续改进的意识和思维方式，而后者才是构成企业和个人发展驱动力的重要要素。