一、JIT的深刻内涵
　　(一)JIT产生的思想基础——非成本主义
　　一般来讲,绝大多数企业的经营思想是建立在“成本主义”的基础之上的,即:售价=成本+利润。也就是说,售价是由生产企业根据自己的生产成本和目标利润来定的,不论成本是否合理,企业都能通过销售,把其转嫁于消费者身上,企业没有降低成本的动力。这属于以产定销的做法。随着企业面临环境的深刻变化,这种传统的经营思想已不再适合企业发展的需要。这时,丰田公司提出:利润=售价-成本。即在统一开放的市场体系中,市场竞争使得某种商品的售价不再是由个别企业根据自己的生产成本和目标利润来决定,而是在市场上自发形成的,是生产该种商品的所有企业的力量综合作用的结果。可以说,在市场的某一特定时点上,售价是一个常数,企业要增加利润,不能靠提高售价,唯一的途径是降低成本。利润只是成本的函数,降低成本是企业获得超额利润的唯一源泉。这种“非成本主义”的经营思想促使企业通过加强内部管理,“杜绝一切形式的浪费”,彻底降低整个系统的成本,以增加整个企业的利润。这种经营思想是以市场为导向理念的体现,从而,丰田公司把“成本管理”发展为“管理成本”。
　　(二)JIT基本概念基于上述经营理念,丰田公司创立了一种独具特色的生产方式,即JIT。JIT的基本概念是:在必要的时刻生产必要数量的必要产品(零部件)。它包括以下四层涵义:①各生产工序在生产需要的时候方可进行生产,不得提前,也不得滞后。提前生产会造成在制品的积压、资金的占用和管理成本上升等诸方面的浪费;滞后生产则会造成生产过程的中断和生产能力的浪费,再严重的是,在市场瞬息万变的情况下,有可能贻误销售时机。②各生产工序要根据生产需要的数量进行生产,不能多,也不能少。产品是由多种零部件按一定比例组合而成的,生产比例不协调会造成某种零部件的不足和其他零部件的积压,从而造成多种形式的浪费。③各生产工序要生产出所需要的产品或零部件,不能出现差错。即生产必须根据需求来进行,要以顾客为导向,顾客需要什么,就生产什么,把不需要的产品或零部件生产出来,无疑是最严重的浪费。④各生产工序要把准时定量生产出来的产品或零部件准确无误地放在指定位置。
　　(三)JIT的工作流程及优越性首先根据以需定产的市场导向原则,在一个计划期开始前,公司依靠其销售部门进行年度销售预测,在预测的基础上结合库存水平,制定预测性生产计划。在计划期内,公司再根据市场的实际需要(如订货单、合同等)进行必要调整,平衡企业生产能力,制定出执行性生产计划,同时把有关部分通知外协企业。生产部门把生产计划下达到总装配线,总装配线根据计划需求,分别向前工序领取所必需的零部件,并要求“需要什么取什么,何时需要何时取,需要多少取多少,不需要时不要取”。前方各工序只生产被领取走的那部分零部件。这种方式逆着生产流程,一步步上溯到原材料供应部门。在整个生产过程中,前后各工序的信息传递通过一种卡片,即“看板”来进行。看板明确标明各工序需要零部件的种类、时间、数量和存放位置等信息,后道工序的作业人员在领取物料时将其传递给前道工序,前道工序的作业人员将按看板指示信息进行生产。这样,看板就把生产过程中的每一道工序都紧密联系在一起,成功地实现了对生产过程的有效控制。综上所述,丰田准时化生产方式具有如下两个优越性:一是准时定量化生产。通过看板,在各工序之间建立了一种“供———求”关系。后道工序作为需求方,在必要的时刻向前道工序,即供应方领取必要数量的必要产品或零部件。前道工序只生产被后道工序领取走的相同种类、相同数量的零部件。这种从后向前的“拉动式”生产组织控制方式,能够有效地制止过量生产,实现生产的准时定量化,增强整个生产系统的合理性和高效性。二是增强生产系统的柔性与应变能力。丰田JIT只把生产计划下达到最终的总装配线,前方各工序只是按照总装配线直接或间接发出的指令进行生产。在市场需要发生变化,执行性生产计划需要调整的情况下,只需把调整结果通知总装配线,总装配线就会自动调节前方各工序的生产情况。这种内在的自我调整功能增强了生产系统的柔性和应变能力,最终增强了整个企业对市场环境的适应能力。
　　二、JIT在北汽福田推广的过程中所产生的问题：
　　1978年中国刚刚改革开放，第一汽车厂就派人到日本丰田公司学习JIT生产方式等先进的管理方法。JIT的优点逐渐被中国工业企业所认可。但是由于所处的环境的特点，使得这种生产方式在中国企业实施过程中并不是一帆风顺，一些企业在反复学习中仍然不得要领，使得这种生产方式在中国工业企业发挥的作用很小。究其原因，主要是以下几个方面：
　　从全国范围内来讲：
　　1、企业领导对JIT生产系统缺乏深刻的认识和实施的决心。许多工业企业的管理者认为JIT生产的目标就是没有库存。在具体的操作过程中，坚决杜绝一切库存。这就给生产带来了很大的风险。一旦某个环节出现问题，就会造成生产的停顿。有些企业认为JIT生产方式只是生产方面的管理，没有与产品设计，供应链管理，销售等相关环节相配合，也没有明确的经营目标。这样即使生产环节做得足够好，也不能为企业带来真正的利益。
　　JIT系统是一种新的思维方式，它之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了一场革命，它涉及生产管理系统重新设计，各功能的重新组合与调整，车间布局和作业划分的变更，管理人员和操作人员的思想更新等等，是一项全局性工作。在实施过程中企业领导班子往往认识不统一、决心不大、信心不足。
　　2、实施JIT的组织结构不合理
　　有些企业在JIT的应用中，企业的最高管理层并没有亲自组织实施，而是交给某个部门负责。企业的高层管理者只是通过听取汇报或者依靠信息手段获取的数据来进行管理，没有亲临第一线，那么他们很难了解JIT实际的运行情况。同时由于没有一个跨职能部门的机构去执行，企业的中层或具体操作人员想实施JIT也是很困难的。此外某些企业缺少专门的机构负责对员工培训，造成人员素质不能与JIT相适应的现象。
　　北汽福田的JIT推广工作已经进行了有十年之久，上述的问题对于这样一个企业来说并不是现在最突出的问，推行十年之久，并取得了一定的成效，不可谓认识不深，信心不足。北汽福田拥有专门的跨职能部门去执行推广工作，并有专门人员对企业高层给予指导，所以说，上述两项问题只是全国的一个普遍问题，经过我们的调研采访，我们见到了福田专门负责JIT推广的负责人，他向我们介绍了福田推广丰田模式以来所面对的问题：
　　1、JIT没有成为一种企业文化
　　JIT能够在日本的企业中获得成功，与日本企业文化的建设是密不可分的。只有把JIT的管理思想融入到企业文化中，才能真正得到利用。我国一些企业的企业文化只是一种口号加标语的形式，缺少实质的内容。福田虽然采取了员工再教育、团队培训、企业价值观培养等一系列措施，也起到了一定的效果，但成效并不明显。日本企业文化以团队精神为特点，强调合作。企业是利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。这与JIT生产方式的理念是相符合的，因此JIT在日本取得了成功，而在我国却很难取得实质性的作用。
　　2、物资供应不顺畅。由于JIT系统通过看板能够防止过量生产，使企业库存量降低，许多企业在运用JIT系统时，也只是重视看板管理，而对物资供应较为轻视，使企业和供应商的联系不紧密，造成物资供应经常不及时，形成物资供应不顺畅，福田在刚刚推行JIT时也犯过类似的毛病，后来企业为了预防供应不顺畅而增加了原材料库存。
　　3、看板的机能没有充分发挥。企业以现场为中心进行看板管理，而当前企业的现场管理水平相对较低，企业的现场又较为零乱，物料随意放置，使看板的机能得不到充分发挥，不能有效地为生产系统服务。
　　4、设备切换时间较长。进行多品种小批量生产，就避免不了设备的频繁切换，从而增大了劳动强度，使很多设备操作人员不太适应，降低了作业速度，造成设备切换时间较长。
　　三、原因分析及改进
　　1、没有形成真正的合理化建议制度
　　JIT在丰田取得成功源于丰田员工的建议。这种制度激发了员工的积极性，使丰田不断进步。企业的企业文化存在缺陷，因此没有共同价值观念和团队意识，同时没有奖励制度作为保障，人们参与JIT的积极性不高。只有在形成以人为本的企业文化的基础上，建立起奖励制度，才能形成共同的价值观念，使每个职工都感到自己行为的价值，员工才会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。特别强调的是，这种建议制度一定要具体落实下去，要想抓生产一样重视，负责光是打标语、喊口号是不可能建立起真正的企业文化的。
　　2、企业与供应商的合作存在缺陷
　　中国的供应商良莠不齐，无法适应JIT生产方式，提供的产品存在质量问题，而且不能准时供货。JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求。工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理。JIT要求供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，生产原材料或者零部件。在这种情况下，企业可以选择少数几个供应商，并与之建立合作伙伴关系。让供应商主动参与到企业的生产中来。这样双方在确定的目标价格下，共同分担风险，共享利润。企业与供应商及时交换生产信息，使双方可以随时了解对方的生产计划，据此制定自己的生产计划，确保JIT采购有秩序，有步骤的进行。由于双方建立了一种长期信任的关系，就可以做到JIT式的交货，减少库存。丰田所采取的供应链模式就是通过与有限的供应商签订长期合同，保持供应商数量的稳定，可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本降低就由供应商和丰田共享。中国工业企业在JIT的运用中应该重点加强与供应商的配合，来达到“多赢”的目标。
　　3、要注意JIT的消化、吸收和创新。
　　JIT是丰田公司在已有的经营理念和生产组织控制系统的基础上创立的一种独具特色的生产方式,它来源于实践,并在实践中不断发展完善。因此,在我国推广JIT,必须结合我国现有企业生产系统的实际情况,并进行消化、吸收和创新,使之成为一种适合我国国情的高效的生产方式。例如,丰田JIT实施时,信息的传递是靠看板来进行的,而在计算机技术得到普遍应用的今天,企业完全可以通过计算机取代看板来进行各工序间信息的传递,以便能够更加准确、及时地调节和控制生产过程,实现准时定量生产,增强生产系统的柔性。
　　4、为了实现汽车混流装配线准时制生产的目标以及使整个汽车混流装配线生产系统正常运转，前提是生产的均衡化与同步化。其指导思想是均衡化的多品种、小批量混流生产;指导原则是数量均衡、品种均衡、混合装配。