“振兴日本生产制造业应当灵活运用日本企业擅长的商品开发能力。”—因负责索尼“天琴座（织女星）”系列彩电的开发而广为人知的索尼•中村研究所董事长兼总经理中村末广出席在东京BIGSIGHT(东京大全景国际展览中心)举行的“第14次设计制造解决方案展”并发表主题讲演时，对振兴日本制造业，介绍了包括上述内容在内的诸多思路。
　　中国不是威胁
　　中村先生首先谈到：“对于一些人认为中国（制造业）的存在威胁了日本的制造业这种说法，我持否定态度。”其理由之一，就是中国市场的魅力。中村说，“12亿人口中，被称为‘新富’的富有阶层只占总人口的10%，这恰好等于日本的总人口。这个阶层具有很强的购买力和购买欲，也就是说，一个和日本的购买力差不多一样大的大市场突然出现在了日本的面前。”他对此表示欢迎，说“再没有比这更让人高兴的了！”
　　就日本制造业企业将生产据点转移到中国这个问题，中村说，“中国专长于简单的复制”。关于中国的技术水准，中村说“中国在人才方面具有压倒性的优势，但是在新产品开发能力方面处于劣势”，他强调，在新产品开发方面日本具有优势。
　　应当由组装•加工业决定市场的整体
　　对于现在盛行的生产外包，中村也明确提出了质疑。他以台湾电脑厂商宏基电脑董事长施振荣提倡的微笑曲线为例，发表了自己的看法。
　　所谓微笑曲线，就是如果用曲线图来表示，处于上游的产品开发、零部件生产和处于下游的销售和售后服务产生的附加值高，处于中游的加工•组装部分产生的附加价值小。附加值高则利润率高，反之，附加值小的组装部分利润率也小。基于此种认识，将组装•加工等业务委托给电子生产承包商（EMS）的趋势日益明显。在这种所谓的“集中与选择”的名目下，生产外包以及公司裁员不断发生。
　　但是，中村指出，“在共产主义的计划经济下，微笑曲线理论还可以成立，而实际上在活跃的经济环境中，由于变化频繁，这个行不通。”比如半导体配件，DRAM的需求变动相当大，依靠微笑曲线理论并不一定能够带来高额利润。
　　中村主张，加工•组装企业不要依靠生产外包，应该通过控制下游的材料市场和上游的市场变动，提升自己的存在价值。中村将这种企业姿态比喻为手持双刀舞动自如的宫本武藏，将这种曲线称之为“武藏曲线”。
　　生产出来的叫做产品，卖出去才是商品
　　中村以索尼的随身听和台式播放机为例指出，能够开拓新市场的产品应当必备三个要素。其一，就是物理•科学上的新发明，其二，依靠开发•设计形成的产品生产程序，其三，具有消费空间的市场。据中村说，如果在第一点上需要一分力气的话，那么第二点上就需要十分的力气，第三点上需要一百分的力气。满足这三点要求，才能说得上开发了具有创造力的商品。中村说：“仅仅把它制造出来，这个东西叫做产品，卖了之后才是商品。”他还说，“只有把商品卖给顾客之后，才能说完成了具有创造性的商业活动。”
　　其次，关于日本的创造能力在何处，中村指出，在于将埋没的发明转化为商品的“整合转化能力”。以现在数码相机等产品上使用的CCD为例，中村说，CDD是由美国朗讯科技（LucentTechnologies）于1972年开发成功的，索尼于1982年进行了量产。在1990年代的数码摄像机风潮中，得以爆发式的普及。类似的例子还有，如夏普将RCA（美国半导体公司）公司持有专利的液晶技术应用于电子计算器等。中村呼吁，应当发展日本擅长的在应用技术方面的商品开发能力。
　　生产管理的第一次管理
　　生产管理的第一次管理和下面的第二次管理一样，一般用在出现麻烦的时候。它指的是Q(品质)、C（成本）、D（交货期）。由与此对应的“品质管理“（Qualitycontrol）”、“成本管理（costmanagement）”和“工程管理（productcontrol）”组成。现在这些管理内容的方向是从消极转向积极。
　　品质管理正从“消除次品”转向“保证优良产品”。从仅仅对品质进行控制的qualitycontrol转换为“通过对品质的要求来管理生产”，或者说“通过对品质的要求进行经营管理”的qualitycontrol。重点放在制造出具有差别化特征的品质来。
　　成本管理从“不超过预算成本（futurecost）”转化为“把预算成本再次降低”。
　　1.工程管理方面，不仅仅是“保证交货期（不延误）”，同时还要求做到“根据订单进行生产”的同时不产生库存，进而将生产制造与顾客的购买行为合拍。也即，消除由于竞争激化和消费者价值观的多样化带来的产品风险。也可以说是要求生产不占用现金流。
　　再把P（生产率：PRODUCTIVITY）、S(安全：SAFETY)、M(士气：MORAL)加上，成为PQCDSM的合理化目标。关于P的解释目前还没有统一。最为主流的说法是，考虑PRODUCTIVITY的生产效率，进行易于生产的设计。另外，把P视为PRODUCTIONS(产品)，意为制造顾客希望的商品。这是后面附会上的比较含混的概念。
　　S（安全）蕴含的是尊重员工的理念，预防危险和灾害，保证工作场所成为一个安全和卫生的操作环境，以及考虑到预防公害、回收利用等保护地球环境的问题。
　　M（士气）是指建造一个有活力的组织，提高员工的劳动积极性。是否有活力，其要点关键在于员工在工作中能够多大程度地拥有并体现自己的主人公意识。员工能够生机勃勃的进行工作的关键因素，就是让他觉得“他被为以重任”，而且觉得“工作富于变化”。在这个意义上，如何给每个人提供机会让他觉得他就是工作的主人公，是管理者的重大目标。
　　生产管理的第二次管理
　　生产管理的第二次管理是对于生产要素的管理，具有确认清单的功能。一般来讲由工厂经营管理的7大要素—所谓的7M组成：man,machine,material,mathod,market,money,management—组成。前4个—生产主体（操作人员）、生产手段（设备、机械）、生产对象（材料）和生产方法—是构成生产活动的4要素，也即4M。
　　1．对于生产主体的管理（管理操作人员）
　　关于生产主体，最近一些文献考虑到性别歧视的问题，将原来的MAN该为HUMAN。作为管理的直接目标，我们要看员工是否具备实施生产计划所要求的个人能力提升和组织学习的机能。
　　2．对于生产手段的管理（生产设备•工具的管理）
　　生产手段包括工具、机械、装置，以及建筑物、设施和土地等。设备管理的目标是通过利用设备提高生产率（减少停工时间、减少次品、节约维护费用）。从修理损坏的设备这样消极的对策转向预防性的维护。
　　3．对生产对象的管理（对现有物品的管理）
　　生产对象指原材料、零部件、半成品等。根据使用目的（和最终成品的关联性），分为直接材料（directmaterial）和间接材料(indirectmaterial)。这关系到VE/VA和原材料管理方面的事项。
　　4．生产方法的管理
　　生产方法不是简单的生产产品，而是灵活运用提供的资源，为了达到在品质、成本、交货期各方面的目标而选定的最合适的方法。为了能让任何操作人员简便、准确地进行实施，必须明确生产方法，按照一定的顺序确定从技术标准到操作标准等具体的内容。现在的主流是，将生产方法的概念更加扩大，包括生产计划在内，称之为生产情报（INFORMATION）。