一、精益生产的产生
　　20世纪70年代,全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。
　　丰田生产方式(TPS,ToyotaProductionSystem)可以归纳为:
　　一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产,最大限度地使顾客满意。
　　两大支柱∶准时化生产;即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,需要以拉动生产为基础,以标准化为条件。自主化;是人员与机械设备的有机配合行为。
　　一大基础∶是指改善,主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地,消除一切浪费和连续改善。
　　二、精益生产的思想
　　精益思想总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则,进一步阐述了精益生产的思想内涵:要求企业树立与浪费针锋相对的精益思想;找到最佳的方法精确地定义价值;识别价值流并制定价值流图;让没有浪费环节的价值流真正流动起来;让用户拉动价值流;追求尽善尽美。价值、价值流、价值流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法
　　三、敏捷制造与精益生产的联系及区别
　　敏捷制造和精益生产分别代表了东西方管理模式的发展方向。敏捷制造是美国根据本国的企业文化的特点,利用其在高科技方面的优势,提出的一种不同于传统大批量生产方式的新的生产方式;而精益生产是日本丰田公司根据自身的文化特点和日本国民的经济发展水平,吸收经典的工业工程精华,进行了本土化的改造所形成的新型管理模式。因此该两种方式之间必然存在着差异,同时也有许多相同之处。
　　1.敏捷制造与精益生产的相同点。敏捷制造和精益生产模式都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品的交货期。这三个特征都是敏捷制造和精益生产的基础。其中供应链作为中心纽带是三个特征的核心。因为供应链的所有业务都必须针对最终用户或市场部门,它们将直接影响哪种生产模式更适合于供应链。如果没有挖掘市场知识,则供应链会变的很敏感,则使企业加大经营风险;不管采用哪一种模式,业务流程必须形成集成供应链,以便满足最终客户的需要。所以要比较敏捷制造和精益生产的不同则要联系供应链进行比较。
　　2.基于集成供应链两种模式的区别。敏捷制造和精益生产两种模式对生产模式的健壮性和要求对产品需求的平稳性是不同的。敏捷制造的企业必须能忍受各种变化和干扰,利用需求波动使利润达到最大化;而精益生产则要求企业能通过市场知识和信息能前推计划使需求更稳定。
　　四、精益生产成本管理模式的优化分析
　　１精益设计成本管理的优化
　　学术界普遍认同精益成本是设计出来的观点。有资
　　料显示：产品成本中有８０％属于约束成本，在产品的设计阶段已经形成。因此，从产品设计阶段就控制成本，是汽车行业新产品研制过程中应遵循的首要原则，也是降低新产品成本最有效的途径。而产品设计阶段和工序设计阶段是产品设计成本管理的重点，因此在该阶段就要进行产品开发的成本管理，并在确保新产品的主要性能指标、质量指标的基础上，使成本费用指标达到最优化。精益设计成本管理工作大体要遵循以下原则：首先，目标成本要分解落实到产品和零件上；其次，目标利润要采用销售减法公式来确定；再者，在产品开发的每个阶段，都要对目标成本的实际水平进行预测和分析。
　　目前我国大多数汽车制造企业无法提供高质量的支持产品开发的成本信息，因此在设计集成成本管理系统时应该整合成本管理方法和ＥＲＰ系统来支持精益设计成本管理，为产品开发阶段提供高质量的成本信息，持续不断地改进产品设计与工序设计，从而更有效地优化精益设计
　　２精益制造成本管理的优化
　　在实际投入批量生产后，对实际成本数据进行采集和
　　整理也是十分必要的。按照生产标准规定的生产作业过程，采集成本实际值，分析实际成本值与标准成本值之间产生差异的原因，并及时加以改进以达到标准值。这种分析方法是下一代车型成本规划活动的开始，也是精益制造方式的优化，是在制造过程中通过排除各种浪费以降低成本的成本改善活动。
　　我们可以采取不同的成本和会计管理方法来实现精益制造的成本控制，其中作业成本方法是首选方法。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它通过一套合理和系统的程序来分配和分析成本，并以提高客户价值为目标。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源的消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别增值作业和非增值作业，从而消除非增值作业并加强对增值作业的管理，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
　　对于精益制造成本的优化，重点在于改善生产技术和管理技术。它要求员工树立适应精益生产方式的市场观念，不断提高业务技术水平，加强作业成本管理，加强团队合作以及突出客户价值。同时生产环节也需要提高科学管理水平，持续优化流程，增加批量生产的规模经济效益，为技术应用提供有力的后续保证。
　　３目标成本管理与供应链的优化
　　目标成本管理的核心工具是价值工程（ＶａｌｕｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ简称ＶＥ），是指通过集成团队的智慧和有组织的活动对产品进行功能分析和生产方案的创造、实施，力图以最低的寿命周期成本可靠地实现必要功能的活动。这其中还包括３个过程：①识别需要进行成本削减的功能；
　　②提出成本改善措施；③实施并且评价切实可行的降低成本的措施。价值工程能够将合适的、真正需要的功能区别出来，剔除不需要的功能或者降低过剩功能以控制成本。功能需求来自用户，只有当产品的性能满足用户的需求，并带来市场占有率和销售额的提高时，该功能才有意义。利用价值工程这一工具分析我国汽车制造业的供应链，可以发现，在这条供应链中，零部件的生产技术和供应存在着较大的成本缩减空间。例如虽然我国汽车制造业的成品车产量非常高，２００９年已经跃居世界第一，突破１０００万辆，但是整个零部件业的规范化、国产化和集中度还不高，国外合资厂方的技术输入制约着企业的发展与发达国家相比，我国的汽车制造技术还有着很大的差距，不少关键零部件还需要进口。所以在汽车零部件供给体系中，应积极培育自己的零部件企业，提升零部件供应商的生产能力，减少供应商的数量，实现资源集中化、规模化。同时应通过平台资源延续生产，实现规模策略，摊低制造采购成本，并且将自己的管理思想和方法移植到下游企业，加快供应商网络的优化整合，最终实现整体成本的降低。
　　五、精益生产在我国的发展前景
　　目前,很多中国企业通过企业改制、战略规划、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但是随着经济全球化的大背景下,中国企业面对着竞争日渐激的大量占压、产品质量不稳定、有订单但做不出来,这额已经成为阻碍企业生存发展的致命因素。因此,从精益化管理的角度出发,很多中国企业通过引入5s、精益生产管理的技术提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程以整体提高企业的竞争力合盈利水平。