1、确定价值
　　人类的一切经济活动都以“利益”为导向，这个“利益”就是“价值”。任何不能增加价值的工作都是成本，都是浪费，最终都反映在客户支付的价钱中，客户当然希望这些浪费越少越好。所以，评判一项工作有没有“价值”不是生产者说了算，是购买者说了算，顾客说有价值就有价值。然而在生活中，客户想要的和卖方给予的往往不匹配，如人们出行希望以合理的价格、最快的速度、安全地到达目的地，而客运公司为了“经济”通常要等坐满一车人再走，有的还为了节省路费不走高速公路，耽误了旅客大量的时间。精益思想则体现以客户为中心的价值观和市场驱动的理念，我们的企业，推而广之所有的产品、服务的提供者，都要以满足客户需求为第一，特别是远离市场的人员(如研发人员)更应该站在客户立场，重新思考和确定价值。
　　2、识别价值流
　　这一步就是看看产品或服务提供的整个过程中，哪些是有价值的，哪些是没有价值的。没有价值的浪费无处不在，但我们却常常视而不见。去银行汇款只需要三分钟，但排队可能要半小时;空中飞行一个小时，而花在安检、候机及飞机晚点的时间常常要两三个小时;一罐可口可乐，从铝矿石中提炼铝，制成铝罐，到顾客把可乐买到家中，平均要花费319天的时间，而实际创造价值的时间只有3天，大量的时间都花在了原材料和半成品的存储和运输上。实际上，浪费远比我们想象的多得多。
　　丰田总结了工厂几个常见的浪费：第一，制造过多过早的浪费;第二，等待的浪费;第三，搬运的浪费;第四，加工过度的浪费;第五，库存积压的浪费;第六，操作动作的浪费;第七，质量缺陷导致返工等浪费。就拿搬运来说，它是一种不产生价值的动作，造成设备、人力和空间的耗用。很多人认为不搬运怎么做下面的工作呢?精益思想认为，如果把上下游设备搬到一起，一个中间品马上移到第二个工序加工，就可以杜绝搬运浪费。操作动作的浪费非常普遍，比如空手、步行、弯腰、转身，动作僵硬，重复不必要动作等，据统计一半的操作动作都是无效的，也都是由于员工的不良习惯和考核不严造成。在上面这些常见的浪费中，有些是纯粹的浪费，它对企业和客户都没有什么好处，比如说等待和搬运，这类浪费应彻底消除;另一些是必要的浪费，它虽然没有为客户创造价值，但却是很多企业目前必不可少的，比如检测。丰田有句名言：即使是干毛巾，只要动动脑筋也能拧出水来。通过查找及消除浪费，可以为企业带来巨大的收益。在生活中，二八原理告诉我们，我们做一件事常常会多做很多无用功，这些无用功就是浪费。精益生产的原则就是简单化，简单的往往是最有效的。学习精益思想，有利于我们抓住本质，专注核心，以最直接、最简约的方式达成目标。对企业而言，要善于用减法，懂得放弃，比如精简组织与冗员，简化办事审批流程，把不能有助于核心能力形成的业务统统砍掉或外包等等，这些都是精益思想的实际应用。特别要注意的是，现在企业之间的竞争已经演变成供应链之间的竞争，所以识别价值流要从整个供应链而非单个企业的角度来审查和消除浪费，追求整体最优，而不单单是局部最优。
　　3、流动起来
　　一旦定义了价值，梳理出某一产品或服务的价值流图，消灭了明显的浪费，接下来就要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。户枢不蠹，流水不腐。传统的生产是粗放型的，大批量意味着排队等待和大量在制品积压，精益生产是集约型的，按产品加工顺序排列设备，生产团队以小批量流动式生产，消除了过程中的停滞、搬运及库存等浪费，使生产变得顺畅和柔性，适应了瞬息万变的市场。古代杨贵妃爱吃荔枝，为将岭南荔枝快速运往长安，采用快马接力的方式，这就是小批量连续流动，也是精益思想的体现。
　　为了消除停顿而达到“细水长流”式生产，必须掌握快速换模技术，使作业切换平顺流畅，必须进行均衡化生产排程，避免人和机器忙闲不均、时饱时饥。精益的“流动”思想告诉我们，很多中国企业的管理策略是以不变应万变，然而企业不断成长，外部环境不断变化，还是拿老办法处理新问题，当然会出问题。企业越来越大，反应却越来越慢，所以通过拆分和简化恢复活力(船小好调头)，把阻碍价值流动的“墙”统统拆掉，然后把价值链拉紧，使生产靠近市场，供应靠近生产，省去中间转运的浪费，从而让价值快速流动到客户手里。
　　4、按需拉动
　　让我们来看看做饭这件事。做饭前先买料，买得多了占用资金，放久了又变质，买得少了怕到时候无米下锅。做多少饭也不好控制，做得多了剩下，做得少了不够吃，这完全取决于家庭主妇的预测和经验。事实上，预测往往是靠不住的。生产也同理，我们按照预测安排生产计划，不是多就是少，而且也未必是客户想要的，造成很多浪费。计划赶不上变化，如遇客户突然改变需求，或临时插单，生产往往措手不及。而精益生产则是按需拉动，仅在需要的时候提供必要的产品，不多不少，不早不晚。如同家里的自来水，需要时打开水龙头水就立刻从上游流过来，随时用随时有，用多少就取多少，无需备货，也不用等待。
　　我们在超市购物，当商品通过收银台条码扫描后，系统就把这个销售记录下来，超市会随时补充那些已经卖掉的商品。下游工序像顾客一样从上游工序提取商品，上游工序像供应商一样只生产有需求的商品，不管是补充，还是按订单生产。工厂生产中，按需拉动是通过看板(传递信息的载体)传递信息，从最后一道工序一步步往前工序拉动生产，一直拉动到采购部门。很多工厂尽管使用了看板，但没有像丰田一样取得效益，原因在于看板的规则没有贯彻到现场：根据提取看板领料，根据生产看板干活，没有看板不能领料也不能干活，看板必须与实物在一起(物流和信息流不分离)，不能把不良品交给后工序。需要明确的是，看板只是一个持续改善的工具。精益生产的理想状况是生产节拍与市场需求同步，逐步减少直至取消看板，这样每个工序就只有一个在制品，真正实现一个流的生产方式，从投料开始像自来水一样连续不断地流向客户。
　　5、追求尽善尽美
　　精益是一次长征，一个永无止境的改善过程。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终化蛹成蝶。变革一定会遇到阻力，只要方向不错，持之以恒，习惯成自然，办法总比困难多。
　　精益思想认为，只要采取了正确的方法，持续改善是花费很少甚至不花钱的，完全靠内部挖潜、改造布局追求尽善尽美，同时也是不耽误生产的，因为可以在晚上或午休时间移动机器。改善遵循“PDCA”(计划、执行、检查、改进)循环，从现场的标准化操作开始，去寻找消除浪费的方法。在持续改善中，有停顿甚至也有倒退，所以精益的改善只是难在坚持。即使改善取得了成效，也要坚持做下去，这如同我们在病愈后仍要坚持服用药物一段时间，以防止病情反弹和回复。并且，一花独放不是春，精益的改善不能限于工厂内部，企业还应将新方式、新经验推广到上下游的每个部分，打造精益企业及联合作战的精益供应链，真正成为纵横商海的航母舰队。