对于一个开展JIT项目的运输管理的买方公司而言，最重要的策略大概就是对组织进行必要的改造。物流经理应该在运输部、配送中心及仓库间建立起紧密的协作关系。如果在JIT项目启动前还未建立这种协作的话，JIT项目将无法成功实施。应由某个部门，专门负贵指派物料转移事务的责任，包括计划和控制物料的进货、内部流通及出货。传统的做法则大为不同，一般是由许多独立的部门，如运输、配送、客户服务、采购，甚至生产计划或制造部门，来共同负责这些事务。
　　现今，在发达国家大多数公司认为应由物流经理负责。例如，物流经理应对现有设施布局与物料处理系统是否能有效支持JIT输送需求作出评估。
　　在低安全库存情况下，买方公司的物流部门应承担一些新的责任，比如掌握运输公司的财务状况。运输公司申请破产的事例并非少见，万一出现这种情况，可能导致整条生产线停产。物流经理还将面临以下一些常见的问题:
　　(1)确定公司内必要的计划工作人员;
　　(2)规划公司需求，以满足生产启动时的物料运输需求;
　　(3)确定从传统向JIT改造后的运输工作量的变化，重新分派员工以支持企业计划;
　　(4)确定员工的培训要求，以迎接改造工作。