如果精益生产线的产出量每天都得到管理的话，计划制定团队必须估计顾客要求的日常基数。顾客的要求首先必须依照物料利用率来得到确认。如果顾客的要求是一种基本工件，它的零件被用来提供给看板系统，那么所有的零件都可以用在精益生产线的各个工位上，并且可以按计划人员的决定来安排生产。如果基本零件的数目已经定好，而且需要的零部件不是双箱看板系统中的那一些，那么若要确定各组件和分总成的要求，物料清单就一定会迅速加长。然后，这些要求都要按当前的物料可用性加以研究。如果各种组件的物料不合用，或者在满足顾客原来的交货期需求而不能利用的话，该需求就应该重新被安排到组件的各种物料可以用于生产的那一天。也必须把新的交货日期通知顾客。
　　想要在所要求的第一天，就能满足顾客的需求的愿望，应该是公司订单工作准则的一个问题。被选定用于双箱看板系统的各种零件，将满足顾客首先要求的交货期订单的80%，然而一家公司必须为这剩余的20%建立起一个订单工作准则。这样就丧失了太多的生意，所以生产商在为这种剩下的生意建立工作准则时，可以考虑其他的途径。第一条途径是增加双箱看板系统中的零件数目，来满足顾客需求的百分率的增多。这是一项有利可图的决策:即相对于体现需求的额外销售的年收人来说，必须要有多少附加的库存资金投人，才能得到平衡。为了证明库存额外投资的正确，由这种额外生意所产生的销售金额或对顾客的信誉，必须高于生产商保持这种活动减缓的库存的成本。
　　另一条途径是建立一种多层次的响应方针。如果没有零件可以用来生产销售样本中所有可能变更的各种产品，就不可能向顾客承诺，在如同标准结构的产品那样相同的时间阶段内，发送高级结构设计的产品。当计划人员把工厂翻得底儿朝上，急着找出所需的零件时，不仅在生产企业内造成混乱，而且对顾客们承诺那些不能够交付的货物，也是不公平的。
　　比较好的一种管理方法是，公布一份双箱看板系统中现有零件所支持的标准结构列表。由这些结构所提供的库存，将满足全部顾客需求80%的第一次要求的交货期。对于要求正好是公布的列表上的那些设计结构的顾客们来说，除去生产提前期之外，所提出的提前期，还必须包括接受所购零部件的提前期在内。
　　由于采用了多层次的方针，顾客还会有选择的余地。他们既可以接受提前期的方针，也会受到启发把他们的需求，转向列示在标准设计结构样本中的产品。他们另一种选择是，到别的地方去做他们的交易。当然，对于生产商来说，这是一个可怕的主张，而且提出了需要考虑的一些生意问题。年收人有否可能使遭受损失大于为满足需求所花的成本?可能失去的生意是否代表了一个目标市场?这是不是这家公司最有吸引力或要继续保持的最感兴趣的一个市场?为继续参与这个市场的成本是多少，生产商是否愿意接受这个市场?
　　不论最终的决策如何，它对公司而言，必须是财务上最好的决策。看板系统能够根据对承担任何附加的库存量的成本的评价，而有助于作出这个决策，使所选定的库存量，能适应公司所制订的定货工作准则。一旦贯彻了一种工作准则，精益生产的管理方法，就会帮助把那些准则贯彻到每天的实践中去。