因为汽车的总装厂最能支配和代表每个汽车公司，所以我们先从总装厂一级来考查和比较精益生产(LP)与MP。先看两个典型例子，再看看IMVP对全世界近年来数个总装厂调查的结果对比。
　　1.典型的MP厂
　　GM的佛拉明汉厂座落于波士顿南几英里远的佛拉明汉。MIT的IMVP于1986年首先选中了该厂进行调查，不是因为它离MIT近，而是因为该厂集中体现了MP所有的特点。
　　采访者首先发现的是总装线旁的走道里挤满了所谓的非直接工人，有的是来帮助在线的工人或打替手，有的是清洁工有的是进行设备制造或汽车零部件故障诊断与修理的修理工有的则是在制品管理人员。要注意的是，所有这些工人都没有给汽车增加任何价值。
　　接下来所见到的是总装线上工序与工序之间大概有几天或几周的零部件库存，加上丢得乱七八糟的空盒子以及其它用于包装的材料。在装配线上，工人的分布也极不均习。有的人忙不过来跟不上步伐，有的则闲得抽烟甚至看报纸。有几处还可看到几个工人在设法将无法装配的零件硬塞进去，塞不进去则只好扔到垃圾箱里面去。
　　在总装线尾看到的大概是老式MP最明显的例子:很宽敞的厂房里停满了有毛病的汽车，还没有出厂就等待着修理。可以想象这种修理的艰难程度，因为很多有问题的零部件及它们的装配已被埋得很深很深了。
　　他们还发现MP的另外两个特点:大批已经焊接好了的车身等待着进入喷漆车间或停留在喷漆车间，及大批喷好漆的车身等待着进人总装线，还不大算大量堆积在周围的大批的其它零部件和大量还没有卸下来的各种零部件和原材料。
　　2.典型的精益生产(LP)厂
　　丰田设在Takaoka的厂是一个典型的精益生产(LP)厂，也是IN"第二个采访的总装厂。GM的佛拉明汉厂建于1948年，而丰田的Takaoka厂建于1966年。该厂的明显特征是它拥有比佛拉明汉厂多得多的焊接和喷漆机器人，但与当时正在兴建的准备生产的GM的GM一10的厂相比，该厂根本算不上什么高技术厂。
　　与佛拉明汉厂明显的差别是，走道里几乎很少见到行人。工厂所有的人都在直接给产品增添价值。该厂的走道也狭窄多了。丰田厂的布置哲学与GM相反。丰田认为，使用尽可能少的占地面积有益于工人面对面交流和有利于设法减少库存。而GM则认为，必须留有多余的空间以堆放在制品和存放有问题的汽车，这样才能保证总装线平稳运行。在丰田厂，不到一小时的库存量摆在每道工序旁边，每个部件或零件流动得很平稳，各道工序也平衡得很好，因此每个工人的工作节拍基本一致。如果该道工序出现了故障，操作工人有权拉铃让一个工区的生产停下来，并立即与小组人员一起查找故障原因，做出决策，解决间题，排除故障，而绝不继续生产，以免出现更多次品。与丰田相比，GM只有高层经理才有权停止生产除非是涉及到安全问题。
　　装配线尾的区别更大，在丰田几乎见不到有故障的新汽车修理区，每部车都直接开到了运输卡车、火车车皮或货运码头直接发运。几乎看不到任何等待的车身，也没有零部件库存，因为各零件从供应厂几小时间隔地直接送到了总装线各对应工序上。
　　谈到工人的精神面貌，GM的佛拉明汉厂与丰田厂完全不能比。丰田工人们都精力高度集中地在工作，而不是像GM厂还要工头监视或做给工头看。当然，丰田人比GM人的劳动强度要高得多，但这正是他们给丰田的终身雇用制的反馈。这叫作双燕策略。他们具有高度的主人翁精神。
　　在当今的世界上，丰田汽车公司几乎已经成为优秀企业的代名词;丰田汽车几乎己经成为高质量，低价格的象征。IMVP在1986年对实行大量生产方式的通用汽车公司GM的佛拉明汉总装厂，与实行精益生产方式的丰田高岗总装厂进行了对比(表8一2)，显示了精益生产的高质最、高效率。

精益生产主要指标对比

　　精益生产(LP)不只是在日本才能取得成功，精益生产(LP)在北美也有成功的例子。
　　由于GM在太平洋海岸小汽车和小货车市场占有量不断降低，GM于1982年宣布关闭其建立于20世纪60年代初期的设在加州的福乐蒙特的一家总装厂。到1984年，GM感觉到它有必要向精益生产(LP)的大师丰田学艺，并决定由丰田提供管理技术，重新启用关闭了近两年的加州的这家福乐蒙特厂来生产由丰田设计的家用小汽车。这些小汽车的销售市场为美国。
　　所有高层经理都来自丰田，于是很快就复制了一个丰田生产系统。其中一个关键性的步骤是在本身的焊接区旁建筑一个新的车身的板金加工车间，以实现像日本丰田厂一样的低库存小批量生产。而前GM则依赖从集中在西部的MF，车身厂用火车将车身送往福乐蒙特厂。该厂80%工作人员是前GM解雇的，区别在于将所有人员只粗分两类，即装配人员与技术人员，且组成团队。到1986年秋，这家工厂实现全面生产，并取得了很大成功。主要生产指标与日本丰田厂十分接近，这说明不用日本人管理，精益生产(LP)也能在美国实现。