目前，中国企业精益生产管理的发展阶段仅仅停留在单纯模仿日本和欧美国家的精益生产阶段。下一阶段应根据中国制造企业的实际情况，逐步进入精益管理阶段。”青岛大学国际商学院教授吕建中表示。
　　对于中国家电业推行精益管理的现状，俞钟奇认为：“目前，中国家电业的精益管理还处于初级阶段，多数企业以引入精益生产为主，更多的只采用了精益生产的一部分，甚至只是精益生产的前期工作。而精益管理是基于精益生产延伸到企业各个层面的系统管理模式，成功的推行需要企业决策者坚定、强力、长期贯彻，自上而下地对企业进行理念灌输。”
　　推行精益管理多年的某外资企业负责人对时下中国家电业精益管理水平的评价是：“从结果导向来看，真正成功推行精益管理的企业还很少。”一家外资压缩机企业精益管理负责人的评价则是：目前企业引入精益5S咨询管理的成功率很低，只有2%。

　　据了解，精益管理在企业推行的主要难点还在于观念的植入。推行精益生管理必然涉及工人岗位的调整，有的工人收入会因此减少，甚至会失去工作。在精益管理推行初期，来自企业内部的阻力往往很大，只能依靠公司的强力手段来推行。
　　在格兰仕员工回忆录中，有一段并不顺利的精益生产改革片段：那次调整要对工序进行大改动，调整部分工艺，并相应改进模具和生产作业方式。如此大的改动令一部分工人觉得别扭，难以接受。他们认为这是瞎折腾，不会有好的效果，还添了麻烦。尽管这样的困难在格兰仕组织员工学习的时候讲过，但是谁也没有想到难度会如此大。在自上而下的强力推动下，工人开始逐步适应作业方式的调整。直到产量提高了，工人们才真正信服了。
　　一位负责家电企业精益管理的工程师解释说：“显然，精益管理还没有真正在企业中落实。现在找找精益的痕迹，除了最基础的可视化，最大的成果莫过于部分员工的思想认识发生了变化，特别是部分管理人员，参与的好过未参与的，做过的好过没做过的。如何全面有效开展精益生产管理，似乎是一个长久的话题。”