精益生产始终坚持从顾客的立场出发，认为只有顾客真正需要的东西才具有价值。根据这一价值标准，精益生产对价值流中的各项活动进行了判定，凡是不能带来价值的活动都是MU-DA(在日文里，MUDA是浪费的意思)，精益生产的核心任务是消除一切MUDA。
　　现场设备管理状态良好，厂房布局合理，空间开阔，车间工人操作有条不紊，让姚先国教授感受到一种清新的工作活力。在厂长的陪同下姚先国走到生产线一处岗位，只见有十多个工人和技术人员围在一起讨论改善问题，基于兴趣，经得厂长同意，姚先国也列席其中。
　　讨论的主题是在汽车坐垫支撑托架生产线上，改造一台按顺序冲压三个下艺孔的精密冲床，方法是通过增加一套带自动感应的传输装置，使得该工作岗位的标准生产工时由门前的25秒减少到18秒。与会的工作人员有设备操作工程技术员、设备维修人员，以及专业设备厂家代表。讨论是按照主题改善的思路和步骤逐步推进，经过约一个小时的“脑袋风暴”，大家终于制定了一份推进计划，与会人员都喜悦不已。
　　为了追问改善的目的，姚先国要求车间技术员把他带到到生产线察看。姚先国看到到整个生产工艺环节，包括捡料——验料——清洗——烘干——分边——裁断——校直——折弯——冲孔——冲压——磨边——清洗等15个工序。现场采取的是小批虽工作站式的推动生产方式，各工序问都有一定量的半成品堆积。其中需要进行技术改造的工序位于第十二道，此处出现明显的半成品积压。姚先国掐表计算了一下，发现从工人送料到完成冲压加工的时间为15秒，接着是工装转换时间约需要10秒，技术改善项目正是定位于优化工装转换的时间。从5S咨询过程中提升现场管理经验,从而为精益生产做准备.
　　但在第八号工序，工序面完成加工后，还有一道翻身的工序。姚先国凭感觉就知道作业时间一定大于30秒，掐表一看，果然达到40秒。工人抱怨说，为了解决这个瓶颈工序，他们必须两班倒，每班10~12小时。技术员也对我说，为了满足这个工序生产之需，公司需要安排晚班车、晚餐，还要开动中央空调、压缩空气站等等。姚先国马上问道，那为什么不优先在此工序进行改善?技术员答复说，之前公司财务部和制造部联合进行了以削减半成品积压为目的的实地调研，经过比对，我们决定优先改造十二号工序，因为这样可以立即削减工序之前的半成品堆积，同时通过5S现场管理我们可以在腾出的空间内增加一条自动输送带，这样一举两得。

　　四个月后，当姚先国再次来到这条生产线，发现已经如期安装了自动输送带，之前的半成品确实也消除了，然而不幸的是，自动输送带并没有开动。得到的解释是，由于前工序来料不准时，频繁启停自动输送带反而使后续的冲压岗位发生扰动，取料变得更加麻烦和出现工件加工精度变化的风险。
　　这件事引起姚先国的深深思索，他回顾整个事件，从鼓终的结果来看。改善所投人的资源完全没有发挥作用，也就是说投资价位近似于零。而最需要改善的第八号工序，最终没有得到及时的改善而始终成为生产瓶颈。
　　长期以来，姚先国观摩了不同工厂的大员主题改善的案例。从讲解人眉飞色舞的介绍中，姚先国总能找到一些不合逻辑的地方，这些改善表面华丽、数据详尽，实质上并没有给企业带来营运收益，相反还占用了企业的资源要素即机会成本，隐瞒了真正的损失。其主要原因是:
　　(1)企业的财务成本中心没有起到驱动组织改善活动的目的，(或改善活动没有与削减成本、减少浪费所产生的效益挂钩)，管理层找不到方法明确指出作业效率低下、质量损失、人力资源浪费的项目；
　　(2)企业往往有着诸多领域需要改进，然而资源的有限性要求我们必须分清主次，将重点放在客户最关心、对质量有重大影响、成本改善效益最大的事情上。盲目或拍脑袋式的改进只会增加企业成本，难以产生良好的改善效果；
　　(3)货币化的损失和企业管理指标之间没有相互转化，企业收集的管理指标和信息只是用于判断运行趋势，没有利用这些指标反映各项损失趋势；
　　(4)改善的收益和投人预测没有参考产品寿命周期制定；
　　(5)简单认为企业的改善活动仅是精益生产管理委员会主导的全员参与的一项活动，没有考虑透过成本分析、控制和改善评估改善活动。
　　大家要关注改善，更要关注改善的目的和效益，这是本文内容的出发点之一。
　　后来，该厂厂长与姚先国谈及改善的要务，姚先国他建议重新收集生产管理的核心数据进行分类分析。在姚先国的指导下，制造部门画出生产线工序工时节拍图和生产线综合设备利用率图，并将工厂在近一年内的主题改善放到上面来观察。
　我们将工厂一年内的六项主题改善摆到图而上，很明显，在图1中，B工序和H工序加工耗时最长，由于B工序和H工序生产瓶颈所导致的前工序半成品积压最为严重。而主题改善选在E,G,L对提升生产效率影响不大。在图2中，对设备和精益生产的综合利用率影响从大的是故障、启动和质量返修，但实际只有一项是针对设备启动的改善，其余两项换模改善对设备综合利用率影响程度不大。