精益生产的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。越来越多的大型国有企业开始重视精益管理活动，并且把它同企业的管理提升活动紧密相连，试图通过精益管理活动来完善自己企业的6S管理机制，提升6S咨询管理水平，走出一条适合自己企业的变革之路。
　　凭借着多年来为中国企业提供精益管理咨询的经验，在长期与中国制造业合作、为中国制造业量身定做打造精益“全系统全流程精益”的基础上，总结出适合于中国制造业的“精益一体化”战略咨询模式。通过不断的企业实践，已经显现出这一专门为中国制造业量身定做的全新精益管理实施方法论有着强大的生命力和指导作用，“精益一体化”受到越来越多的企业的青睐。
　　为参与策划了“精益一体化战略”的研发与实践的全过程，并作为主讲人多次在国有大型企业为企业的管理者进行系统培训和指导。为了使更多的企业关注和更好地运用“精益一体化战略”。
　　首先，先谈谈管理提升和精益管理之间的关系。
　　管理提升活动是国资委实现“十二五”战略、推进央企实现“做强做优世界一流”目标的重大举措，它是企业推进精益管理模式的有效载体。
　　管理提升活动是以解决当前问题实现十二五目标为主体，为未来发展奠定基础；精益管理是制造型企业发展战略的重要内容，也是一个持续长久的不断提升的过程，开展6S管理咨询提升活动，必将促进企业管理变革，而推行精益管理恰恰是完成企业变革的必由之路。

 

　　管理提升活动细化了企业的工作重点，比如：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等，而精益管理为许多管理模块提供了大量可实施运用的工具、方法和改进经验。如精益研发、精益采购、精益人力资源、精益财务、精益信息化、精益现场等，其最终目的就是消除企业内部各业务流程中的浪费（而不仅仅是生产制造流程的浪费）来实现企业整体效率最大化。
　　其次，我们如何理解“精益一体化战略”？
　　“精益一体化战略”是以企业全价值链为改进方向，突出企业全部门产生的价值功能，以企业整体经营效果的变化为依据，反映企业综合改善实力，并以战略方针、目标为引领，战略实践课题为导向的精益全系统管理模式。它由经营改善活动（研发、采购、制造、销售）和支援改善活动（精益人才、精益财务、精益信息化等）以及基础改善活动（精益班组、精益现场）三部分所组成。“精益一体化战略”始终关注企业整体价值链上的改进，并以在企业整体价值链上获得成功和效益为最终目标。
　　众所周知，精益生产管理方式是一种源自日本丰田汽车公司的现场6S咨询管理方式。而精益现场改善是企业推进精益管理活动中最基础的一环。精益现场改善顾名思义是将精益生产制造技术（管理技术）及其工具运用到企业生产制造现场并使其在最短的时间内，使现场某一个层面或者范围发生较大的改善变化，也就是我们通常所说的示范区（线、点）的改善，泛指精益现场改善。应该承认，精益现场改善是企业推进精益生产管理活动首先实施的第一步，在企业整个精益生产管理活动的推进中起着至关重要的作用。但是由于现场效果的局限性，不能为企业带来更多更大的改进效果。同时，由于企业的各职能部门不能参与到这场变革活动中来，因此往往推进到一定阶段或者时期，精益就推不下去甚至失败。笔者近几年总结了许多大型国有企业推进精益管理的经验感到，许多企业之所以精益推进不成功，最大的问题就在于没有从企业战略的高度和精益全系统一体化的角度来改善整个企业的价值链，单纯的只是看到现场部分的变化，所以成效不大。