一汽公司推行精益生产方式也有很多个年头了，分享、学习他们几点经验和体会。​​
　　（一）推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路​​在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方式命名为“瘦型”生产方式，是因为他们犯了“肥胖病”，需要来一个“消肿减肥”运动。一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看，精益生产方式不仅对一汽，而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。​​
　　精益生产方式是竞争的产物，是一个弱者战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来的路子。日本人在处于战败国的劣势条件下，依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展，终于在８０年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座。美国人在逆境中学习，总结了日本的经验，提出了精益生产的新概念，经过十多年的卧薪尝胆，又于９０年代初超过了日本。中国是一个汽车工业后起的国家，如何在激烈的市场竞争中同比我们强大的竞争对手进行较量，推行精益生产方式，就成了我们最好的抉择。​​
　　过去，我们一提出要发展汽车生产，想到的往往都是物质资源的投入。其实精益生产方式也是一种投入，而且是一种不花钱、或者少花钱的投入。据西方专家调查，精益生产方式与大量生产方式相比，可以取得人力、设备、面积减半，新产品开发时间大大缩短，库存储备大量减少的经济效益。一汽不少专业厂推行精益生产方式的实践经验也证明了这一点。​​　

　　（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头​​
　　精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估的。在推行精益生产咨询工作这场变革中，企业的领导干部，尤其是党政一把手必须带好头。一汽这几年的实践证明，如果一把手不到位，精益生产方式是搞不起来的，最多是小打小闹，成不了什么大气候。一汽对公司专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标准：一是对精益生产方式要有浓厚的兴趣，成为精益迷；二是要选择一条最困难的路子去走，自讨苦吃，自己给自己施加压力，把自己推到背水一战，不让自己过得去的地步；三是眼睛内向，要练内功，着眼于提高企业素质，提高企业在市场竞争中的适应能力和竞争实力；四是善于学习，厂长、书记自己要带头学习，而且组织职工学习，形成一支搞精益化管理的骨干队伍。经过几年的实践，一汽已涌现出一批推行精益生产方式的好带头人和骨干队伍。１９９５年初，经党委组织部、工会与企管办联合推荐，公司领导批准，表彰了１６名在推行精益生产方式中作出优异成绩的专业厂厂长和党委书记。​​
　　（三）推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合​​
　　精益生产方式与企业的发展和改造工作密切相关，用精益思想指导产品开发工作，可以缩短产品开发周期，使新产品物美价廉。用精益思想指导老设备改造和平面布置的合理调整，可以使改造后的生产线一投产就达到精益生产管理的标准。在引进先进技术的同时，引入先进的管理方法可以使先进技术的潜能得到充分发挥。所以，在设计和工艺技术人员当中进行精益生产方式教育和精益生产培训具有重要的意义。​​
　　十多年前，一汽开始学习、推行丰田方式时，由于外部环境和分配政策的制约，许多成果项目没有得到普及推广，有些甚至没有坚持下来。这几年经过深化改革，跟过去相比企业有了较大活力，有些人又不大注意内部管理了。所以，一汽提出转换经营机制须同推行精益生产方式相结合。转换经营机制是解决企业与政府的关系，而精益生产方式是解决企业的市场适应能力和竞争实力的问题。如果只注重经营机制转换，而不在生产方式上来场变革，即使搞活了企业也是进不了市场的。所以，要用经营机制的转换保证生产方式的变革，用生产方式的变革促进经营机制的转换，巩固经营机制转换的成果，两者是相辅相成的。​​
　　这几年一汽集团不断壮大，每年都联合兼并进来一批新的伙伴。如何结合调整改组推行精益生产方式成了一汽面临的新课题。由于这些企业管理基础工作一般都比较薄弱，从１９９３年下半年开始，一汽在二十多个轻型车及其零部件厂家中开展了管理基础工作的整顿，即先把一汽本部行之有效的管理基础工作移植过去，建立起良好的轻型车生产和质量管理体系，在此基础上再向高标准的精益化管理迈进。这种整顿与精益相结合、从整顿走向精益的做法，在一些轻型车主机厂和零部件生产厂家中已取得了明显的效果。​