通过精益生产，无论是零配件企业，还是总装企业都正在让自己摆脱被动，获得主动。在国内，精益生产似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。“迟到1分钟，罚款500美元。”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（精益生产，JustInTime）供货和制造。
　　精益生产的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。“有些总装厂借着精益生产的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
　　零配件商之所以将怨气撒在精益生产身上，是因为在引入精益生产模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入精益生产咨询管理后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。”一些零配件厂商很无奈地说。总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。”在国内的供应链上，精益生产似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。

　　被扭曲的精益生产
　　“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。”
　　这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
　　从目前国内的一些精益生产的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。这样的转移也许令总装厂感到满意——“反正库存不在我这儿，我的成本降低了。”但是一个产品是供应链的集体结晶，其价值和价格是由供应链的整体价值决定的，如果供应链的整体库存没有降低反而增加，产品的整体成本就不可能降低，只不过由于成本转移，使得利润砝码向总装厂倾斜，给他们造成了成本降低的假象。
　　供应链的本质是相互配合、共生共赢，如果总装厂执迷不悟地继续榨取供应链上游的利润，那么零配件厂商要么选择退出，要么被压死，或者选择偷工减料。到那时，总装厂还能高枕无忧吗？
　　扭曲的精益生产带给总装厂的长远灾难还不止于此。如此一个原材料库存为“零”的“温水池”，会让那些躺在其中的总装企业变成“青蛙”，这种貌似降低的成本会让它们因为没有库存压力而变得忘乎所已。在缺少成本约束的情况下，它们很难自发地产生改善内部管理的动力。可以想像出一个具有十足优越感、巨大惯性、死水一潭的企业的最终结局——与被它压榨干的供应商们一起死去。在我国的手机和家电市场，这样的例子并不罕见。
　　由表及里
　　提到精益生产，人们自然想到丰田。丰田精益生产方式就是其推进精益生产的自然结果，且丰田并不满足自己实施精益生产，它还专门成立了精益生产推广小组，以帮助其零配件企业实现精益生产。因此，在丰田的供应链上，精益生产便水到渠成地形成了。
　　对于精益生产所能带来的好处，国内企业并不是不知道。但如何实施、从哪里切入却是不少企业至今也没有掌握的关键点。因此，大部分零配件厂商为了满足总装厂的精益生产要求，免受经济惩罚，纷纷采用将足够量的库存囤积在总装厂附近的做法，以保证“随叫随到”。于是，有些零配件厂商指望能出现一个类似丰田的企业，从外部来推动它们。
　　对于国内同行的这种被动状态，上海德尔福汽车门系统有限公司董事、执行总监许国东并不赞同。在他看来，精益生产可以覆盖两大范围：自己内部的系统和所处的价值链系统。他说：“大的价值链能联动是最理想的状态，如果这种状态实现不了，也不意味着零部件厂商只能被动等待。如果掌握了精益生产和准时制造的精髓，零配件企业完全可以在其内部实施精益生产，从而在与总装厂配合时，由被动转为主动。”说这话时，许国东很笃定，因为他所对于那些能按计划排到天，且每天按小时送货的定单，如要德尔福每天6次运送门板的某整车厂，许国东就采用“为发货生产（BuildToShip）”的方式来处理定单。在这种处理方式中，产品下线后要么被直接送抵客户处，即使在车间暂存区缓存，也不会超过几小时。
　　“为库存生产”和“为发货生产”是德尔福汽车门公司主动控制库存的方式。许国东认为，库存和缓存是可以无极限地减少的，“想要达到这个目的，需要不断推进精益生产，即站在客户的角度，找出浪费库存、消灭浪费库存，从而使自己的生产能力具有最佳的响应灵敏度。”
　　修炼内功
　　通过多年实践，全球最大的汽车零配件供应商德尔福构筑了一套精益生产体系DMS（DelphiManufactureSystem）。在这套体系中，企业的生产浪费被归结为7种类型：返工（correction）、过量生产（overproduction）、物料多余移动（materialmovement）、多余操作动作（motion）、在制品（workinprocess）、库存（inventory）和加工过程不合理（processing）。
　　事实上，精益生产的思路不仅适用于零配件企业，也适用于总装企业。重庆长安铃木汽车公司也引进了精益生产的思路。与上海德尔福汽车门公司靠分析定单以确定生产库存和缓存一样，长安铃木的生产和销售部门也会根据市场情况，定期确定自己的最大、最小生产（库存）计划。所不同的是，在长安铃木，计划确定后一旦输入信息系统，生产指令、原材料的需求指令、补货指令等都是通过系统传达到目的地的。在长安奥拓和羚羊的焊装、涂装、总装生产线的上线点上，都装有一台控制电脑，它能根据信息系统的设置，每隔一定时间就向供应商发送一次有顺序要求的供货定单。
　　据长安铃木的电脑系系长董斌介绍，到目前为止，其已有300~400种零配件可以实现这样的准时供货。“那些实现了准时供货的零配件都必须满足安装点距离总装上线点约1小时左右的距离。”由于长安铃木能给供应商5天的定货提前期，因此，董斌认为，供应商在接到供货指令时，应该能比较从容。“如果它们的精益生产做得好，其库存可以更少。”
　　专家认为，能实现准时供货的产品还必须具备一个特质——结构或配置相对简单。而那些配置多达上千种的零配部件（如汽车的驾驶舱），采用准时制按顺序制造（精益生产/S，JustInTimeForSequence）不失为一种好方法。上海大众的一家驾驶舱供应商就采用了这种方式，它在上海大众的总装线旁架设了一条驾驶舱装配线。这样，它可以在几分钟内按照上海大众的驾驶舱定单，配置装配出产品并及时交货。
　　通过精益生产，无论是零配件企业，还是总装企业都正在让自己摆脱被动，获得主动。因此，它们与供应链伙伴之间的精益生产合作是自然形成的。这与那些只想转移库存而不想修炼内功的企业用精益生产“逼”合作伙伴完全不同。真假之间，两者的区别昭然若揭。