新益为精益生产咨询公司概述：TPM设备管理，是一种行之有效的设备管理模式。这种以全员参加为特征的生产设备维修体制，已被很多企业接受。在众多推行TPM管理的企业中，一部分取得了不错的成绩，一部分却以失败告终。对于这些失败的企业，我们要总结经验，引以为戒。

　　TPM设备管理

一、领导作用发挥不够坚持

在推行TPM的启动阶段，领导跟得紧，现场改善效果明显，特别是现场物品的定置管理和设备清洁卫生有立竿见影之效果。过了一段时间，领导过问少了，现场管理就滑坡，脏、乱、差的现象随处可见，设备运行指标和经济技术指标出现下降。

二、全员参与在基层阻力大

推行TPM，生产系统、后勤支持系统总认为这只是设备部门的事，认知度和参与度明显不够，没有明确地把设备和现场管理的职责细分到各个岗位，体现“台台有人管，人人有专责”，真正按承包制原则落实到基层班组和个人，没有生产操作、设备点检、维护检修和后勤支持系统的协同作战，单靠设备系统人员的单打独斗是推行不好TPM设备管理模式的。

三、阶段性推进工作目标不清楚

TPM推进管理部门系统策划不周全，阶段性目标不明确，量化考核标准不清晰。例如：设备本体、生产现场、业务部门的“5S”分别应该制定怎样的达标标准？设备运行指标(故障停机率、停机时间、故障次数等)应达到什么标准？主要生产线设备综合效率应达到多少量化指标？本单位的设备技术经济指标应达到什么标准？对标挖潜的阶段性指标是多少？改善提案多少？技术专利或优秀工法应申报多少？职工培训计划完成率多少等等。

四、单体设备维修定位不准

有的企业没有按A、B、C分类法将本单位的设备按重要程度进行管理层级细分，有的甚至笼统地概括为点检定修。实际上，设备在工艺线上的位置不同，可采取的维修也不同。对主体设备和对主体设备生产和质量有直接影响的工艺设备适宜采取点检定修，而有的关键设备应采取状态维修，对辅助设备适宜采取事后维修或机会维修。一个企业管理模式和定修模型确定后，机会维修的安排就应该细化，尽量减少主作业线的系统停机检修。

五、执行力衰减是推进的致命问题

执行力表现在从最高领导者到一线员工的全员执行力，如果协同效应发挥不好，部门各自为政，根本就无法推进TPM。不能持续，首先表现在设备点检和维护检修资源不能持续，人员变动非常频繁，有些维修队伍经常在调整，新来的队伍对TPM不甚了解，更谈不上坚持。设备点检对生产系统和后勤支持系统的资源更无权干涉，这样就形成了“形是一个体，下面两张”的现象。

六、绩效考核存在难以落实的问题

管理绩效的部门通常是人力资源部门或企管部门，而TPM推进的组织工作往往是由设备管理部门牵头，设备管理部门怎么对绩效管理部门考核呢？这样，TPM推进工作的考核就存在落实不下去或分析考核太多的问题，久而久之，TPM推进组织的信心就受到了一定影响。