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精益安全管理十个问题

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2018-06-08     浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

TPM咨询公司概述:精益安全管理主要特征是:①以作业现场为中心;②以行为控制为重点;③以流程优化为手段;④以绩效改进为目标;⑤重行动体验和细节。与传统安全管理相比,精益安全管理突出关注的问题是:

 

精益安全管理

 

精益安全管理

 

1.如何评价一个单位的安全管理水平?

 

传统的观点认为:评价一个单位的安全管理水平的高低,主要是看它的安全绩效。比如,有没有工亡事故?有没有重大的生产、设备、火灾事故?千人负伤率是多少?

 

精益安全的观点是:一时的安全绩效不能代表一个单位的安全管理水平。评价一个单位安全管理水平的高低,主要应从以下三个方面来考察:一是看这个单位安全管理的量化指标是什么?因为有没有阶段性量化指标,能反映出一个单位管理的精细化程度;二是看员工的行为痕迹是什么?看不到员工的行为痕迹及其变化情况,人的行为得不到有效的控制,安全绩效就无法得到保障;三是看员工的参与率是多少?只有当越来越多的员工主动积极参与之时,方是企业安全管理根本好转之日。

 

2.作为厂长,您在安全管理上花费的时间有多少?

 

安全管理是“一把手工程”。在企业,无论是谁,一提到安全生产,没有人说它不重要,也没有人说自己不重视的。那么,作为企业管理层级中的一个重要岗位---厂长,在日常工作中是怎样作的呢?当我们问“作为一厂之长,您在安全管理上每月花费的时间是多?”时,却很少有人能回答得上来。

 

为什么会出现这样的情况?这种情况是个别现象还是普遍现象?我们“精益安全企业行”活动组在走访企业的过程中,专门就此问题作过一个调查,发现在企业厂级领导干部中,不能明确回答出自己每月能在安全管理上用时是多少个小时的人还不在少数。正像人们常说的那样:“安全管理说起来重要,做起来次要,忙起来不要”。

 

为什么会出现这种情况?是他们真的对安全工作不重视吗?是他们有意说一套做一套吗?都不是。作为厂长,他们的日常管理工作确实很忙。如果厂长们把安全管理看作“重要但不紧急”的事,如果我们对各级各类人员在如何参与安全管理上没有明确的要求、没有行之有效的方法的话,“做起来次要,忙起来不要”小现象便成为顺理成章的事了。

 

3.安全管理要全员参与,具体到日常行动上要做些什么呢?

 

前一个问题说的是厂长如何参与安全管理的问题。那么,其他岗位又怎样呢?

 

在企业,下至员工上至总经理,安全管理要做到全员参与。这一理念我们提了很多年,那么,各级各类人员应该如何参与?具体到日常的行动上应该做些什么呢?

 

调查发现,很多企业虽然在强调安全管理的全员参与,但在具体执行层面却鲜有具体可行的办法。这其实是当前企业安全管理中存在的一个共性问题。

 

4.企业干群关系和上下级关系怎么样?原因是什么?

 

目前,企业的干群关系和上下级关系已大不如从前,在走下坡路。员工的抱怨较多,抵触情绪较大,上下级之间缺乏应有的信任。显而易见的表现:

 

一是员工的流失率高;大多数企业员工流失率在5%--15%,严重的达25%左右。

 

二是员工的士气低下,被动应付;

 

三是牢骚满腹、态度消极。难以想象,一支充满消极散漫状态的员工队伍,怎么能够打胜仗?又怎么能够保证安全生产?

 

干群关系恶化和上下级关系不和谐,有诸多方面的原因。诸如:收入差距太大、分配不公、官僚主义、简单粗暴的工作作风、不关心职工、职务腐败等等。其中,以罚代管、不善沟通和行政命令等不良的工作方式是最直接的原因。

 

5.员工为什么不愿意动脑筋?为什么不愿意积极参加安全活动?

 

在企业各项管理活动中,安全管理与生产管理、成本管理、质量管理等相比,其最大的不同有三点:

 

一是“安全,永远没有回头的路”。人身伤害事故一旦发生,再也无法弥补,不可重新再来;二是“安全是一种常态”。当人们全身心忙于紧张的工作时,往往会把安全状态当作是自然而然的事,忽视危险的存在,进而产生懈怠;

 

三是“1000-1=0”。链条原理告诉我们:链条中的任何一个环节失效都会导致整个链条断裂。安全管理要求企业中的每一名员工都要参与进来。

 

遗憾的是,在现实当中员工参与安全管理的积极性并不高。员工对班后开展安全活动很反感,态度消极、行动抵触、被动应付,一心想着“活动快些结束,我要赶快回家休息!”

 

没有员工的积极参与,安全生产就不会实行长治久安。

 

“员工为什么不愿意动脑筋”?

 

“为什么不愿意积极参加安全活动”?

 

“怎样才能让员工主动积极地参与到安全活动中来”?

 

这些问题,都是精益安全管理研究和解决的重要问题。

 

6.罚款能不能减少违规违制?习惯性违章的原因是什么?

 

“以罚代管”是企业管理中的一个通病。在安全管理中,这种现象尤为突出。“迟到、早退,发现一次罚款50元”、“班中看书看报,发现一次罚款100元”……

 

为了加强“管理”,不断加大“罚款”的力度、上级为部下下达“罚款指标”,完不成当月罚款指标任务的管理者和安全员,免除当月奖金50%等等。尽管如此,违规违制现象不但没有因此而减少,还出现了很多诸如安全员的自行车车胎被轧、车间主任的汽车被划等暗地里蓄意报复的现象。

 

罚款为何不能减少违规违制现象?它带来了什么负面的影响?

 

1) 罚款,破坏了干群关系和上下级信任的基础,使下级心积怨恨,敢怒不敢言;

 

2) 只有当着领导的面儿时,才规规矩矩;领导一但不在场时,就会产生报复性的行为反弹;

 

3) 造成基层团队内部相互埋怨和不信任,由于背负罚款指标,管理者处于“两头受气”的尴尬状态;

 

4) 使基层组织失去活力,成就感和能动性丧失;

 

5) 员工害怕被处罚,有意掩盖问题真相,久而久之,养成了一种欺上瞒下、不诚实、不信任的组织文化;

 

6) 产生抵触情绪,会从其他地方“找平”。

 

显而易见,这样一种组织文化是一种消极的文化。人们的心态被扭曲,事实的真相被掩盖,安全生产无法保障。

 

罚款,是一种低级和无奈的管理方式,其负面影响较大,不主张在安全管理中大量、普遍地使用。

 

事实证明:员工的违规违制和习惯性违章现象之所以得不到根除,原因是多方面的。除了员工的有意违反,还有诸如员工的无意识地、不经意、不良习惯、训练不足等等原因;除此之外,规章制度本身是否科学、合理、可行,也是一个重要方面的原因,需要我们去完善。

 

7.规章制度是否科学、合理、可行?谁参与了修订?

 

对于治理员工“习惯性违章”问题,90%的企业把精力放在了员工一侧。很少有人去研究制度和规程本身的合理性和可执行性问题。这也是“习惯性违章”问题“久治不愈”症结的重要所在。

 

我们现行的操作标准和规章制度永远是落后的,是存在改善和提升空间的,这就需要操纵者一边执行一边动脑筋思考如何完善它。一旦思考成熟,按照规定的程序对现行在作业标准予以修订。企业对改善作业标准有贡献者及时给与奖励。可以想象出这样一种场景:①员工认真执行现有的操作标准→②细心地从中找出存在的问题→③用心提出自己的改善方案→④按照规定程序申报修改流程→⑤上级给参与修订者奖励→⑥重新上述 ①-⑤ 的循环。试想,在这样的场景下,还会有那么多的“习惯性违章”出现吗?

 

让员工参与规章制度的修订,并及时给与奖励,是根除“习惯性违章”现象的有效措施。

 

8.企业安全绩效的考核依据是什么?

 

在企业,常常困扰着高层领导和安全管理者的一个问题是:企业的安全生产状况为什么总摆脱不了周期性波动的“怪圈”?

 

我们可以从一个侧面来看看企业管理的一些运行脉络,顺次脉络试着探求问题的根源:想想看,您的企业在安全绩效考核时所遵从的基本依据是什么?是“以结果为导向”--- 基于结果的考核?还是“以过程为导向”--- 基于过程的考核?

 

绩效考核是企业管理的一个主要手段,安全绩效是企业绩效考核体系中的一项重要指标。有道是“领导考核什么,员工就干什么”。目前,基于结果的考核是企业绩效管理的一个通用的方式。这种方式对于考核生产产量、成本、质量等指标也许适合,但用于安全管理的考核未必适合。

 

我们经常会听到企业领导者发出这样的疑问:“安全考核的力度加大、加大、再加大,为什么事故却仍然频繁发生呢”?传统安全管理的思维和方法一直在努力寻求解决方略,但收效甚微。这正是精益安全管理要着力研究和解决的重要课题之一。

 

传统安全管理对安全绩效的考核往往是“以结果为导向”的考核:比如“全年不发生工伤事故,重奖……”、“发生一起轻伤以上事故,免除全员当月奖金100%”、“发现一个现场隐患,扣除单位当月奖金……元”等等。这些“重奖重罚”的措施对提高安全意识和促进领导者对安全工作的关注曾起到过积极的作用。以结果为依据的考核方法,虽然操作起来简单明了,却存在着很多弊病。

 

弊病之一:这些安全考核指标被层次分解,并效仿以测量结果为依据的计奖方式。这种统一的计奖方式忽视了不同单位的个性。弊病之二:对那些在安全管理上付出了大量的心血的单位和那些在安全管理上并没有什么作为的单位一样,只要不出伤害事故,到年底都可以拿到一份应得到的奖金。弊病之三:忽视了安全管理的本质和规律---员工的行为改善和过程控制。没有员工安全行为的持续改善,安全绩效就成了无本之末。

 

对企业安全绩效的考核,是一项非常复杂的工作,不能停留在简单的“基于结果”的层面上。精益安全管理主张在关注结果的同时,强调“基于过程”的考核。比如:增加“员工参与率”、“安全行为百分比”、“万点控制达标率”等安全运行的过程指标,使安全绩效考核建立在持续绩效改进的基础之上。

 

9.职业安全健康体系在现场落实的怎么样?为什么?

 

绝大部分企业建立并运行了职业安全健康体系,体系管理是现代安全管理的重要标志。客观的事实是:体系建设给企业安全管理带来了很大的进步和变化,这种变化主要表现在企业“方针目标”和“管理程序”两个层面。但是在现场,在“操作程序”层面,作业文件大多是按照体系的格式“改头换面”,体系并没有给员工的实际操作带来多大实质的改变。换句话说,大部分企业体系的落地问题解决的并不是太好。

 

究其原因,一是东西方的文化差异太大,让员工改变已有的习惯去适应西方的文化价值,难度是巨大的;二是体系建设的时间不容许;三是体系建设的目的,原本就不是为了改变员工的操作行为习惯而进行的。企业的管理体系现已经过度到了“三标合一”,体系照例在进行着“管理评审”,一批固定的、训练有素的人员熟练地应付着评审团的审核。员工现场作业的行为依然没有什么实质性的改变。

 

企业安全管理普遍存在的问题是“体系不落地”、“管理不到位”和“活动不持续”问题。

 

10. 安全管理是不是只有投入没有产出?安全管理能不能创造经济效益?

 

社会上对安全管理存在着很大的误会,一些人认为:企业搞安全管理,是赔钱的管理,只有投入没有产出。一些老板不愿意安全投入,不愿意搞安全管理,认为安全管理不能给企业创造经济效益。

 

人的生命和健康是无价的,一旦失去便不能再复生。所以,我们说“安全,没有回头的路可走”。在当代社会的今天,独生子女的一代渐渐成为了就业的主力军。在企业,他们“一个人”的身上承载着7个家庭的幸福。因此,现在的员工是“伤不起”、更“亡不起”的一代。也许正因为这样,那些所谓的“经济效益问题”比起人的生命和健康问题,似乎都不值得一提。

 

对于企业安全管理,如果疏于管理,其后果不仅损害了员工的健康和生命,企业的经济损失也不是一个小数目。事故带来的直接损失是多少?事故影响带来的间接损失是多少?老板和安全管理者应该把这笔帐目算算清楚。

 

另一方面,企业加强安全管理,特别是践行精益安全的理念,企业不仅可以减少因事故引起的损失,还可以收到因开展安全管理活动带来的新增经济效益:这些经济效益主要来自于①生产效率的提高; ②质量指标的改善; ③成本的降低 ;④设备运转率的提高 ;⑤环境的改善;⑥减少现场浪费; ⑦人员士气的提高带来的现场活力。总之,老板和安全管理者要特别算清楚的一笔帐目是:安全管理改善带来的收益是多少?

 

总之,企业要算清楚安全管理的“三笔账”:

 

①事故损失额 =直接损失+间接损失 (直接损失包括:治疗费、医药费、陪护费、住院费、赔偿费、补偿费、新增员工费用、其他费用;间接损失包括:停工损失费、生产恢复费用、其他相关费用等)

 

②管理增收额 =直接收益(直接收益包括:因开展安全管理活动进行的质量改善、成本改善、生产效率提高、降低设备故障等项目带来的可计算的收益额)

 

③安全综合效益=②-①-安全成本+美誉度(安全成本主要是指用于安全管理活动的资金投入,包括:各种安全奖金、隐患整改资金、事故演练费用、事故预防费用等;美誉度是指专业评估机构对企业品牌价值评估中安全美誉部分所占的估价额度。)

 




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