新益为精益生产咨询公司概述：精益生产是由美国麻省理工提出的，他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过对日本企业大量调查、对比发现，日本丰田汽车公司的（Just In Time）生产组织、管理方式是最适用于现代制造的一种生产方式，这种生产方式可以提高生产效率，称之为精益生产。

精益生产咨询

精益生产管理陷阱之一：精益是做几个项目

持这种观点的人很多。在实施精益时，大多数企业计划首先进行一个或两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。

纵观成功的精益企业，他们和传统企业最大的区别其实不是看板拉动式生产，而是安灯系统等，最大的区别是企业文化的差异。像许多人总结的那样实施精益的三重境界：工具、系统、文化、企业理念或文化的差异才是企业卓尔不群、基础业常青的基础。

企业文化变革才是推进精益计划的关键。在精益文化中，尊重人被放在最根本、最重要的位置，如果没有对员工切实的关心尊重，精益推进将无法长久在企业中扎根。

如果在这样的企业实施精益，即使有一些成功的改善项目，从长期来看精益也一定会失败。

精益生产管理陷阱之二：精益是管理层的事

许多企业实施精益从培训开始。

上司重视的结果是，各部门的经理和所有人都参加了训练。但是，也应该让工人参加，至少在让一线班长参加的时候，经理们的反应只要经理们能理解就足够了。类似的情况很普遍。我认为改善是经理们的事，还是项目小组的事。

其实要想持久地改善精益，从会长到打扫的阿姨都需要全体员工的参加。成功的企业经验是企业高层在实践精益原则、为行动树立榜样的同时，鼓励生产现场员工以自己为生产现场主人，为自己的业务优化出主意并付诸实践。

所以全员参与是持续成功的法宝。

精益生产管理陷阱之三：没有许可证

一位数千名员工的组装型企业的制造负责人说，上司每次会议都会持续改善，他把相关要求告诉了他的下级管理者们，但大家抱怨没有采取任何行动。其根本原因是许可证不足。

他例如，即使生产线想买螺丝刀和清扫用的扫帚，也必须要求总经理签字批准。任何采购申请都必须多次得到批准，从送到总经理秘书处等待总经理批准后转入采购，拿到东西至少需要三周以上。在生产现场想做一点改善，几块钱、十几块钱的值钱东西好不容易买到了之后，大家都失去了继续下去的欲望。渐渐地，大家不再给自己添麻烦了。

精益生产管理陷阱之四：精益是在生产线上实施改善

一位老总想把他的装配线从直线改为u型。因为他看到其他企业通过装配线的改造大大提高了人工效率。提案必须同时改善仓库管理、原材料质量、生产计划等，才能使u型生产线成功运转。

听了建议之后，他很吃惊。他只看到别人精益成功的一部分。精益的成功需要企业内部各部门、各功能模块的合作，同时加以改进。此外，不仅与生产直接相关的部门如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购、人事行政、财务等支持部门也需要深入参与。

精益生产管理陷阱之五：精益求精是一次成功

许多企业在实施精益时规定了量化的目标，例如提高生产效率和改善质量等，要求实施团队在一定期间内实现。为了实现这个目标而努力之后，大家大大地松了一口气，觉得可以休息了。但是，几个月后就会发现，迄今为止取得的成果长期消失。

原因很简单，精益不是一次成功，精益是最终的无目的地长征，没有最好，只有更好。

精益生产管理陷阱之六：精益是一些工具的应用

牵引、安灯等广泛应用是精益实施的必要方面，但企业只沉醉于这些方法的应用可以取得一定的成果，而要使企业管理更上一层楼，就要建立符合企业特点的生产系统，将这些工具方法服务于生产系统的有效运行

从优秀的企业到优秀的企业，在漫长的发展过程中，不是逐步探索和发展适合自己企业和行业特点的管理体系。福特和丰田等伟大的企业对人类工业的进步也做出了杰出的贡献。

管理学大师德鲁克说：管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。

你知道精益生产管理的陷阱吗？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。