新益为精益生产咨询公司概述：精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。那推行精益生产的基本认知是什么呢？

精益生产咨询

针对致力于推行精益生产的企业来讲，推行精益首先需要破除思维障碍，熟知推进精益生产的套路，然后再进行顶层设计，这样才能保证精益生产对企业百利而无一害。

推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观：

一、改善是基于需求而产生的

1、改善的目的要明确，目标要清晰。

目的明确大家清楚为什么要这样干，目标明确了，努力的方向也就确定了。

2、设定改善评价指标。

评价指标要界定清楚，便于项目成员的努力能有效地进行衡量；

3、改善要基于现地现物。

改善需要明确问题，问题需要描述清楚，切忌宏观大论；

二、改善需求全员参与

1、尽可能多的让作业的人共同参与。改善是围绕现地现物所进行，故每天作业的人员尽可能多地参与改善活动，可以起到现身说法的作用。

2、全员的范围很广泛：既包括管理决策层，也包括中基实施层，更涵括作业操作层；不少企业在推进精益时，始终认为精益=生产，一直认为是生产部门的事；更有人认为精益是实施项目组的事，与其他人员无关。不理解全员参与的概念，在实施过程中就很难统一认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。

三、精益不仅要做能做的事情，还要向不能做的事情发起挑战

改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象内的真象。表象通常容易做，不少人也喜欢去做，但精益要求的不仅仅是做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的真正的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真象的认知。精益是通过挑战来认识真象的，也是通过挑战，让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。

四、做设备改善之前先做作业改善

不少企业害怕改善，其实是害怕花钱。这是企业对改善认知不足有关，也与个别咨询人员的咨询阅历有关。精益要求改善的逻辑遵循先作业改善，然后再进行设备改善。

理由有以下三点：

其一：设备改善需要花钱，作业改善不需要花钱；

其二：作业改善后再进行有目的性的设备改善，花少钱即可完成，而且又可以避免重复改善。

其三：如果没有进行彻底的作业改善，就盲目导入自动化，其实就是在浪费内置于自动化中了，也就是俗称的浪费自动化。

五、彻底追求真实的原因：5why分析法

1、 5why分析法，不是问人，而是要去问物。对于缺乏走动习惯的企业领导层来说，更多的是问人，而不是问物，故真实的原因往往难以找到。即便找到了，也只是翻译过的表象。

2、对于结果或期望没有达到预期的时候，要善于寻找真正的原因。不少企业在推进精益改善项目时，在不同阶段均会表达出不满意。但对这些不满意，很少进行过认真检讨，探究真实原因，故也始终无法获得改善的真谛。

六、策略决定后首先要确认安全与品质

任何改善策略的制定均是在确保安全与品质的前提下进行的。改善的目的是让作业更安全，品质更稳定，而违背此目标的改善均是不合格的。

七、想到了就马上要行动

1、不能判定时可以先尝试。一时之念不一定正确，但如果不尝试，就连验证的机会也没有了。改善需要鼓励尝试，鼓励尝试其实就是鼓励行动，容许成员有条件地“犯错误”。

2、巧迟不如拙速。如果只有60分，就立即行动，这是改善的真谛。真谛理解容易，但实施起来却困难重重，因为拥有审批权限的人，“巧迟”与“拙速”他们通常选择前者。

推行精益生产的基本认知是什么？以上就是新益为精益生产咨询公司的相关介绍，做好企业的精益生产管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。