新益为6S咨询公司概述：项目管理的结构决定了对精益转换项目进行管理的机构的内部结构。结构要设计得可以对参与团队成员指出：转换方向的明确性：对信息的收集分配责任；对重要的决策明确责任并提出问题的解决途径。

精益生产

精益生产实施的管理方法包含有一系列同确定的里程碑有关的活动。涉及这些活动和里程碑的进展得到了监控，保证从实施的活动中得到好处以及形成一致的意见。简单问题将在团队级得到解决。有时候，有些问题必须要在较高的管理层才能解决。

项目管理的结构，必须分配这些责任并且确定问题的解决途径。建议编制实施的日志文件，并记录整个计划内发生的活动。对日志的适时修正，也应该包括工作的实施、计划的完成、公开的活动和问题，以及在信息收集过程中发现的有关情况等。

1、指导委员会

为了保证精益生产的成功实施，要建立一一个指导委员会，来监督实施活动。代表所有主要职能部门的管理层的人员，必须被选在指导委员会工作。指导委员会的成员，还应该包括分配到过程团队和物料团队的那些员工的经理们。这种进行报告的关系，不仅可以保证每天职务层上下的联络，而且还成为教育指导委员会的平台。

比喻说来，指导委员会起着精益生产实施的“董事会”的作用。指导委员会提供对精益生产实施进展的全面指导和管理，并且还准备公司将来可能范围的转变。指导委员会应该定期监督，朝向精益生产管理方法项目的里程碑的进展。为了便于指导委员会成员和各团队之间的联系，也应该选定一位指导委员会协调员。

2、精益生产/指导委员会协调员

有一些团队的成员，根据他们每天日常活动的额外需要兼职地参与精益生产的实施。然而，精益生产/指导委员会的协调员，应该得到全职的委派从事实施。这个人负责上、下以及全部团队成员之间的联系。除了要使团队对他们各项活动持续负责之外，在通信联络需要时，精益生产/指导委员会的协调员，还起着指导委员会和各团队之间联系人的作用。协调员必须评价要提交指导委员会作出决议的各种问题。

在实施过程中，精益生产的协调员和指导委员会，必须积极投人到项目的成功之中。在这方面产生的问题、疑惑和争议，都必须在进行之前予以讨论并加以解决。在共同工作之下，你的公司将很快能够享受到精益生产管理方法带来的好处。

3、实施团队

精益生产实施的一一个重要目标是向你的公司提供一套经营业务的新工具。在实施项目已完成的情况下，新的精益生产管理方法必须成为日常的管理程序。当前的管理方法和精益生产的管理方法之间的分歧，在实施过程开始之后，将很快显而易见。虽然经过了培训，团队的成员也许对精益生产的管理方法，还是不太熟悉或是感到不方便的。

在批判分析当前的管理方法并实施新的精益方法时，还会有一段不稳定的时期。这种不稳定性对于大多数的人来说，可能是一种不方便的感觉。有一些问题还不太会有明确和容易的解决办法。要防止倒退到那种亲切的而又方便的稔熟系统去的诱惑。在这些诱惑发生时，要利用新的精益方法指导准则进行工作来解决问题。

在实施过程中，每个团队的认识和感到的方便程度，是会逐渐演变的，直到对精益方法的彻底理解完成为止。在新的精益生产线开始工作的时候，团队的各位成员就应该对这套新工具感到方便了。

4、工序团队

工序团队是由拥有生产L序方面特定知识的员工组成的。这包括关于产品是如何生产出来的、各种产品彼此之间有何不同、生产品所需要的时间、存在什么生产问题。以及设备资源管理能力方面的各种知识。工序团队的典型成员，包括了来自生产、设计和工业管理工程、生产管理、质量管理以及调度等方面的代表。

5、物料团队

物料团队的各位成员，在关于生产产品所采用采购的以及所生产的零件方面，是非常知识渊博的。他们懂得物料清单、零件靠模的资料、计划制订系统和随后发出订单的常规程序，是如何进行的，还有过去的处理以及预期的系统等。物料团队的一般成员包括：总调度员、计划人员、采购人员、发送、仓库保管、系统和销售以及市场营销等等。