在丰田公司内部，“精益生产”的思想向制造的上下游延伸。向上游，丰田公司将其发展为“精益供应链”；向下游，则出现了“精益CRM”。
　　2007年上半年，日本丰田公司的汽车销售量首次超过了行业老大通用汽车公司。虽然这一次的超越还不能表明丰田公司已经取得行业第一的宝座，但已经足以让人们对汽车行业巨头座次的变化前景充满想像。丰田公司之所以能向霸主地位发起有力的冲击，在很大程度上所依靠的仍然是它多年来的独门绝技—“精益制造”（leanproduction）。
　　“精益生产”所包含的思想可以简单地解为：最大限度地消灭浪费，持续改进，以及尊重人。“精益生产”作为一种管理思想被广泛传播之后，得到全球众多制造企业的追捧和学习。而作为这一思想的源头的丰田公司，并没有满足于“精益生产”思想在制造领域之内的应用。在丰田公司内部，“精益生产”的思想向制造的上下游延伸。向上游，丰田公司将其发展为“精益供应链”；向下游，则出现了“精益CRM”。
　　丰田公司将“精益CRM”引入到欧洲市场的故事，就是精益生产思想向制造业下游延伸的一个极好的案例。
　　欧洲试水
　　丰田之所以要在欧洲市场引入精益CRM，是因为公司在客户的生命周期内的各个不同接触点上已经收集到了越来越多的客户信息，这些信息可以让丰田感知个人客户在消费行为上的变化，从而以一种增加客户维持力的方式来作出反应。它还让丰田以更短的交易周期和更高的重复购买率卖出了更多的车，而这一切还都是基于一个更低的成本。
　　2003年，丰田在欧洲市场开展了一次客户审计。这次审计让丰田意识到，如果对关键的客户管理流程加以改善，将会给公司的效益带来极大的提高。但是，公司管理层决定，与其马上开始进行一个由里到外的流程重组项目，还不如先讨论一下在相关市场区域内公司的经销商的想法。毕竟，他们才是每天与司机（即客户）打交道的人。它们是丰田公司的内部客户。当时，对于在汽车行业工作的人来说，如此看重经销商的想法甚至还是一件没听说过的事。
　　一开始，就连经销商自己也有些怀疑。尽管如此，仍然有20个领头的经销商最终被说服与丰田的一个咨询委员会密切合作，他们进行了很多讨论和参观，目的是为了寻找到能够迅速改善流程的方法。结果，他们找到了不少经销商已经在使用而丰田公司没有想到的改善流程的做法。这些想法和做法形成了丰田精益CRM的基础。
　　客户DNA
　　丰田的精益CRM的核心就是“客户DNA”。正如DNA影响到个人对环境的感知和反应一样，客户DNA控制着客户生命周期的每一个接触点如何被执行。一般来讲，欧洲人会在拥有一辆车3到8年后才会考虑更换。在这个生命周期之内，丰田公司与客户之间会产生很多接触点。
　　客户DNA定义着客户与丰田之间可能存在的每个接触点（通常会是一次接触或是某个活动），不管这个接触点是由客户还是由丰田发起。接触点发动、接触点交付流程、前后接触点、角色和责任以及控制接触点如何执行的业务规则，这些都包含在接触点定义之内。适合于每个客户的接触点—这组成了个人客户的DNA—一旦客户被识别即分配给客户。
　　一个固定的流程会自动评估关于客户的信息，并决定是否发动一个接触点。如果在同一时间有多个接触点适用，那就要决定哪个优先选择。例如，某个客户刚刚得到了来自经销商的服务，那么接下来就会启动评估流程。如果有客户预期应给予检测提醒，而近期已经完成了检测，那么提醒就被取消。上次检测中的行驶英里数将会被用来计算下一次提醒何时发出。
　　与此类似，如果客户要求获得一个新车型的信息，这个要求就会自动地引发一个评估流程，以决定最佳接触点，以及接下来什么接触点应该被启动。
　　“推”、“拉”并用
　　丰田所倡导的精益CRM流程在客户考虑买一辆新车的时候就开始了。公司的营销制度会引导潜在客户登录丰田的网页，在那里客户可以询问并获得更多更深层次的信息。客户索取信息，实际上就是开始了客户“拉动”的过程，丰田直接对客户的要求做出反应，这是让客户知晓丰田的第一点。这个流程也可以检测丰田是否知道这位客户。公司所掌握的关于这位客户的信息，可以决定将来为这位客户提供什么样的接触点。
　　随着丰田在购买过程中对客户加以引导，公司利用对客户的了解为其提供公司管理层认为有助于客户做出正确选择的信息。这就是丰田“推动”的过程。再加上更多的汽车信息，丰田可以为客户提供一个定制的方案。如果客户在丰田公司的信用纪录好，丰田甚至可以为客户提供一定数额的信贷。在这个过程中，统计模型被广泛应用，以帮助识别将什么样的信息推给什么样的客户。如果模型不适用，那就代之以简单的数据分析或者是丰田公司的最佳实践。
　　随着客户购买了丰田的汽车，成为丰田汽车的所有者，于是客户也步入丰田所有者的生命周期，丰田公司会利用每一个机会感知客户的“拉动”并对其做出反应—将恰好是客户所需要的东西推给客户。正是这种“推”与“拉”的组合在生命周期之内一步一步地引导着客户，直至客户的下一次购买。这是客户与丰田之间在生命周期之内对话的关键内容。
　　循序渐进
　　丰田的精益CRM项目在欧洲获得了不错的成果，但这个项目的实施过程并不轻松。尤其是在CRM项目成功率普遍不高的情况下，这个项目显得更加不易。
　　大多数大公司都设有不同的部门来和客户打交道。最为典型的是分为营销、销售和服务部门。这三个部门丰田都有，当然还有一些其他的部门。如果它们做得好的话都会包含到精益CRM的项目之中。
　　来自营销部门的项目发起人列出问题、问题的起源、可供选择的解决方案，还有如何实施，将这些内容写到一张A3纸上。然后与每个涉及到的部门的人通过一个叫“事前工作”的流程一起讨论，这个流程是所谓“丰田之道”的一部分。通过这一流程，问题或者是机会都会被详细解释。每个部门的人在纸上签名，承诺要积极支持这个项目，同意针对这个项目对自己的客户管理行动进行适度的调整。
　　大张旗鼓地实施CRM已经证明是行不通的。因为这其中有太多不易控制的不确定因素。丰田决定采取一种一步一步来的方法来实施精益CRM。领头的经销商们已经开展了紧密的协作，并发展出一系列打头的项目。首先的事项是，提取来自丰田和领头经销商的数据，将这些数据录入到一个数据分析表格，对数据进行分析，看可以做什么。这一步工作后来被证明在这个项目中可以得到普遍的运用。
　　这样，接下来的每一步，都是建立在以前的步骤的基础设施、经验和知识的基础之上。这样的一种方法一方面可以迅速地将开发出来的成果尽快地通过降低成本创造价值，另一方面还可以发起市场活动创收，还可以在某项技术超出预算被取消，或调整方向。
　　当精益CRM项目通过一些普遍应用的步骤获得进展时，其他小组也被融入到项目之中。首要的就是负责丰田客户接触项目的营销代理。其他的一些项目，如丰田体验项目也被融入。一个兼职的CRM协调员被招募进来，管理项目所要求的与其他合作伙伴和项目的协调工作。
　　每一次，当项目中的一个前期步骤被大量应用之后，就要经历一个“改善”（Kaizen）的流程。用一些正式的精益生产工具来识别浪费，并从源头上消除之，提高效率和效用。这个程序不是由某个特定的改善团队来执行的，而是项目成员自己来完成。随着精益CRM的推进，项目中所涉及到的所有的人都将“改善”作为一个日常的举动加以实施。
　　精益CRM项目在丰田内部很成功。现在，丰田公司在国外的所有与客户打交道的接口都在应用这个项目，丰田国内也应用得越来越多。市场活动的效率和效用极大地提高，成本减半，市场活动的反应率增倍。与客户接触的经销商也立即开始了这个项目。丰田的其他部门也在一个控制的比率上融入到这个项目之中。丰田国内的市场和销售部门也充满兴趣，想看看他们可以如何在国内实施。
　　成功的秘诀不仅在于通过精益CRM引入了新的CRM能力，而且在于项目实施过程中一步一步来的变革方式。就像日常生活中的个人一样，公司变革也不一定要经历痛苦。
　　丰田公司的新款车型
　　丰田发起的一次市场活动
　　丰田的生产车间
　　丰田公司最为著名的是把生产方式上的创新用于降低成本和提高产品质量。丰田生产方式，又被称为精益生产方式，是使企业实现低成本经营状态的一系列技巧与手段（如适时管理法和全面质量管理等）的总称。它建立在三个简单的原则上。
　　第一个原则，适时生产管理法。在盲目地预计买主的情况下，生产汽车或其他任何东西，都是不符合逻辑的。企业从事生产，必须紧密结合市场的实际需要，在市场需要的时间生产。所谓的“Justintime”，就是在需要的时候依据所需要的数量生产所需要的产品。
　　与从前向后进行生产的传统大量生产方式不同，准时生产通过看板由后工序向前工序提出生产的指令，以减少工序间的库存。这样不仅降低了成本，更重要的是在工序间保持同步而库存又减少到最低限时，某一个工序上的问题会立刻得以反映，从而能够实现对生产环节的改善。
　　第二个原则，质量问题人人有责。任何的产品质量一经发现，必须立即纠正。
　　第三个原则，“价值流”。该原则强调：企业不应该被看作是一系列没有联系的产品和生产流程，而应该被视为一个不断发展和统一的整体，一个包括供应商和客户在内的流程。丰田多数的一级外协企业先按照零部件的基本设计要求进行具体设计、试作和试验，然后在设计方案得到整车企业的承认后继续进行生产。通过将开发工作的外包，丰田可以减少开发工时，零部件企业还可以结合自身的生产条件做到优化设计，降低生产成本。