為滿足所處行業競爭環境的變化，並在與競爭對手相比時具有相對優勢或不構成劣勢，中興通訊從2009年6月啟動“精益生产”，到2012年，物耗與所有與制造相關的費用全部減少，降幅達20%—30%。
並非只有中興通訊一家曾面臨這樣的困擾︰庫存過多與缺料並存、產品不良率高、流程與作業存在很多不合理及待改進、生產停線頻繁、生產過程周期長並缺乏柔性等等。當前的生產管理方式存在很多不增值的活動和浪費。
“市場交付的壓力要求我們改變，競爭對手的進步要求我們改變。如何確保中興通訊在行業的競爭優勢，使市場反應能力和經營能力達到並持續保持業界最優？”中興通訊物流及行政制造中心總經理董海在接受科技日報記者采訪時說,“中興通訊引進了制造業最成熟的生產再造方法——精益生产，建立與中興通訊企業文化相結合的精益生产管理理論體系ZPS（ZTELeanProductionSystem），讓‘每時每刻的生產管理及每時每刻的工序管理’貫穿所有的工作環節。”
精益生产是消除浪費、獲得最大物流經濟效益的企業活動，是對現有生產模式的再造，起源于日本豐田，並風靡產業界。國內推行精益生产的企業很多，但成功的案例很少，他們往往把失敗的原因歸結到中國企業的文化不支持精益生产。
董海說︰“我們承認這種差異，所以精益生产必須與企業文化和產品市場特點相結合。”董海認為，日本企業員工的主動性和自覺性比中國企業員工更強，更多的是一種自下而上的改善，而中國企業要做精益生產必須自上而下和自下而上結合。所以，管理層必須是強烈的參與者和推動者，要有明確的、清晰的精益生产主張。因此，中興通訊在內部建立精益生产推進管理架構及組織，有明確的工作原則、工作職責與監督權利的同時，建立外圍團隊，研究未來在生產技術、計劃技術、生產模式等可實施的改進項目和試驗，並在時機成熟時導入到精益生产推進的核心工作中。
據董海介紹，中興通訊從2009年6月引進“精益生产”，直到2010年都是概念導入及學習期，2011年開始在一些業務單位進行試點橫推，2012年初開始全面橫推。截止到2012年底，中興通訊制造成本節約14.2%，人力減少1124人，場地壓縮2萬平方米庫存提升40%，制造周期縮短30%。預估制造成本壓縮約1個億。
中興通訊每年在此投入以千萬元計，最後體現在企業的就是成本的降低、庫存的減少、給客戶交貨周期的縮短和產品質量的提升。雖然不能把所有成果都歸功于此，但它是達成此結果重要的推進劑、潤滑劑。
汽車行業與通訊設備業有很大區別，汽車業的“看板生產方式”前提是訂單穩定生產均衡，豐田的生產計劃可以提前一個月排好，而通訊行業需求變動劇烈，生產計劃至連三天都鎖定不了，原材料種類極多，可能會有超過十萬的物料代碼，不像汽車行業有通用及穩定的供應商。因此，中興通訊訂單生產模式、按月預測模式、候補生產模式並行，根據不同的產品、不同的市場進行區別，根據成本特點的不同采用不同的生產方式應對，既要滿足交貨周期又要降低制造成本，還要控制質量。
董海說，“企業最痛恨的就是成本和庫存，汽車行業豐田的利潤是最高，就是因為他們的成本控制得好，庫存可以接近零。庫存對通訊企業的影響太大了，若每年幾百億的采購金額，庫存資金佔用就超過幾十億。如果庫存能夠大量削減，對企業現金流的幫助將是巨大的。”
事實上，完全達到日本企業的水平很難，日本企業的供應商穩定，往往都是幾十年的合作關系，我國通訊企業的供應鏈必須追求采購成本的降低，每年都要通過采購招標降低采購成本，不可能做到完全的零庫存。
董海說︰“現在我們比較關注的是制造成本，下一步貨運成本也在考慮的範疇。期望在三年內把效率提高一倍，成本能夠降低一半，庫存再降一半。在兩到三年做到業界最佳。”（文章来源：科技日報）