宝岛台湾由于特殊的历史原因，受到的日本文化的影响不小。上世纪七八十年代，中国台湾经济起飞，当地企业放眼看世界时，首先将目光投向的是更具有文化共通性的日本，各种日式的管理思想被纷纷引入岛内，而那时也是日本经济气吞万里、如虎添翼的年代。
于这样的氛围里成长起来的郑志庚，在他的职业生涯中，却有不少时间供职于美国公司，2年AT&T中国公司的工作、13年奥的斯亚太区的工作，辗转了大半个东亚地区之后，在2009年加盟西子联合。这样双重的文化背景，使得郑志庚在西子这家同样多元化的企业里如鱼得水。如今担任西子联合副总裁、西子重工总经理的他，在西子的角色就像一名救火队长或者说一位教练，哪个工厂品质最差，他就去哪里，而那些工厂也一次次神奇般地脱胎换骨，如同一把锋利的刀，在重重的荆棘当中劈开一条大道。
神奇的改变
《浙商》：您来西子，看中西子的哪些方面？
郑志庚：我对西子的了解是通过西子奥的斯的途径。西子奥的斯是全球奥的斯公司里表现最好的一家，西子联合是西子奥的斯的供应商，而且是最好的一家，所以我觉得西子这家公司的团队是值得共事的。
《浙商》：您觉得西子方面看中的是您的哪些能力？
郑志庚：西子找我过来主要是做精益生产，因为我在北亚太总部曾与奥的斯中国以及亚太地区的老总们一起推动精益生产及绩效品质改善。我记得第一次在西子奥的斯推动这些改善，老板们都是抱着怀疑态度的，他们觉得这不可能，都只不过是口号而已。大概半年之后，明显看到了改变，他们就变得比我还积极。
《浙商》：具体来说，您带来了哪些改变？
郑志庚：车间的使用面积缩小了至少30%，最好的能达到50%；库存量都减掉一半以上；人工效率提升了一倍以上。这是我当年在奥的斯的情况。
在西子第一个做改变的子公司是杭州优迈科技公司。第一是5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)做得比以前要好；第二是员工原来每天要工作到晚上10点，现在5点半就把原来的工作量做完了。
在另一个子公司，西子富沃德，我刚来的时候曳引机年产量是3.5万台，并且在重新布局产能，他们估计的是4万台。我不同意，定这个量眼光不够远，我要求定8万台的布局，但是没有人相信，觉得我野心太大，最后折中到6万台。但没想到，去年我们就冲到了6.9万台，于是今年又要重新进行布局。这些都是因为跟大家一起推动精益生产获得的效果。
在西子孚信科技公司，我们一年内把门机(电梯中负责门开闭功能的伺服系统)的生产线做了3次改变，使得这变成了到孚信的人必去参观的一个项目；车间也重新变更过，现在看起来就非常的舒服。
《浙商》：要达成这些改变，究竟做了哪些工作？
郑志庚：首先要将原来的车间生产流程进行重新调整，其次是将一些产生脏乱、噪音的没有经济价值的生产变成外购件。这是两个基本的工作。
改善的效益
《浙商》：我们知道西子为数十家世界500强做代工，为500强代工要求有多高？
郑志庚：他们要维护自己的品牌，因此对品质的要求标准跟普通企业是不一样的。品质要求第一是具体的产品质量，第二是在达到他们所要求的设计水平前提下必须满足他们对价格的要求，第三是订单的准时达交率，另外就是他们额外提出的服务要求，比如临时接单等。因此西子提出来要做UTC“金牌供应商”，用精益生产的方式达成目标。
《浙商》：您怎么理解精益生产和品质改善？
郑志庚：所谓精益，最简单的一句话就是消除浪费。我推动品质改善就是站在精益的基础上做的。品质改善是要长久做下去才有效果的，如果品质改善没有跟企业效益挂钩，就容易变成一种口号、一场运动。
精益生产讲究用很多的工具。比如要将一根管子套到另一根管子内部，直接去套不顺手而且容易歪斜，我们就采用将一个漏斗型的工具放在外面那根管子的口子上的方法，这样就很容易套上，而且无论怎么样都不会套不好。要让每一个工程师必须具备这个概念，使得工人想犯错都不可能。
《浙商》：您怎么让员工了解品质的重要性，让他们相信品质改善是能够提升效益的？
郑志庚：我说个故事。今年3月份我才来西子重工，在开发新客户的时候遇到了问题，样机送到几家新客户手上都被拒绝了。于是我们挑了一个要求最高的客户，迅达中国(瑞士迅达集团为世界第二大电梯公司，世界500强)，来做品质改善。我们去“求”他们再给我们一次机会，他们的心理是：反正你们是做不到的，既然这么诚心来要求，就再给3台试试看。回来之后我就跟全体员工讲品质的重要，这3台要做到尽善尽美。
但做这3台给我们的时间特别短，只有14天，平常要生产出来需要20天。那14天，办公室人员基本工作到半夜1、2点钟，车间也一样。但我们强调品质，每一个关口、节点，我都要去看过。生产出来后，我们又请迅达过来做样梯检验。他们没想到我们能做出来，非常满意，观念也开始改变了，但信心还是欠缺，于是又下了另一批订单给我们，2个月交货，都是奇奇怪怪的订单，没有统一的规格，就是测试我们到底有没有能力。
这一批一来，我们就乱套了。我们那时做了个决定，新客户订单一律停掉——这在西子是头一次，以前我们的风格是，客户给我们的订单全部接下来。那时我认为，我们的基本品质没到位，如果接下来会破坏自己的声誉。于是又花了2个月时间把这批订单完完整整交出去，迅达对此很满意，他们后续的订单也一直进来了。
迅达认可后，我们又以这个为基础与中国奥的斯洽谈。中国奥的斯本来从没有考虑过要跟西子重工合作，但因为迅达成功的例子，他们最近给我们下了一批订单。
系统的思维
《浙商》：品质改善最终还是要落实到每一个具体的人身上。
郑志庚：是的，品质改善不单纯是产品的品质改善，还包括每个部门的日常业务改善，如，人事部门从员工关怀入手，让员工觉得在这里工作很温馨，这自然能提升我们的品质。这是个需要各部门相互配合的系统工程。
比如达交，我们是进行倒推的。要100%达交就必须完全按照计划封箱，于是要做一次封箱率的改善，3月份时这个数字还是60%多，现在是92-93%，目标是98%。要保证一次封箱率，就要确保每一个部件在什么时间到位。我们把流程分解成一个个动作，每一个动作的准备工作都要这样往前推一步。如果最终98%的一次封箱率达到了，那么100%达交是没什么问题的。
我们现在的达交水平是98-99%，而且为了保险，是把封箱的时间人为地提前了1天，这样就必须准备1天的库存，接下来我希望把这1天的库存消灭掉，封箱之后，马上把产品运走。这就需要做完善的下单及仓库存放、料架设计以及供货商准时进料等改善。
《浙商》：100%达交，你们做到了99%，剩下的1%应该是最难的，品质改善的最后1%怎么做到？
郑志庚：难的地方就是我们要设立一套机制，机制设立出来之后我们有没有去严格执行。我认为直观的做法是最容易达到效果的。我们把车间分成好几块，每一块区域都要有责任人，并设定一个点，我的助理每天都要去车间进行定点拍照，每天拍一次。我们就可以看每一天的对比，是不是都一样，是否有改变，改变是否往好的方向变化。每星期员工开会，我们就把这些照片放出来，让大家一起讨论。
电力事业部车间以前较无序，但拍了2个月照片之后，现在再去，很多人都不敢相信，已经变得很好了。人都是这样，如果一个地方很脏很乱，丢一些垃圾下去，一点都不觉得不好意思，如果非常干净，那你丢一片纸屑都会很羞愧，即使丢了也会捡起来。
《浙商》：品质改善很重要的一个手段就是现场管理，您到车间都能看出哪些门道？
郑志庚：我每星期去一次车间审查，会提前通知每个区块的负责人(班组长)，要他们告诉我：他这一块的特色是什么，这星期改变了什么。从他的眼神、态度就可以知道这个人是不是真正地在做事情，如果他有改善，就会很自豪地讲出来，想得到我们的认可，接着持续地去变好。
电力事业部车间做好了，接下来就去桁架车间做改变，因为现在那里是最乱的了。
上下的观念
《浙商》：改善的推动应该是自上而下的吧？
郑志庚：一开始一定是上层的推动。改善关键是看每一位总经理是不是要坚持做下去，这样做下去员工就能感受到领导的决心，就会跟着我们做。我比较喜欢鼓励的方式而不是惩罚，我们要给员工一个希望，把大目标分解成小目标，当每一个人达到一个小目标时，我们就会给一个小鼓励，比如开一个庆祝会；当有一个大改善时，会考虑组织旅游，如去台湾玩，我可以当他们的向导。
《浙商》：这样的不断推进，每一名员工的压力会不会很大？
郑志庚：改善的初期一定会增加大家的工作负荷，大部分人会很不情愿。优迈有一个车间主任，以前我每次找他谈话，他看都不看我，跟我讲话时脸都臭臭地朝一边。但我坚持一直找他谈，改善到后面，他就会很主动地来找我谈，他这一组又做了什么事情。管仓库的一个女士，她觉得我们不可能对仓库做改善，因为太难了，但是3个月后她感受到整洁的舒服，就会邀请别人去她的仓库看。如果每个人都有这样转变，品质就容易改善，因为变成了自动自发的行为。（文章来：新浪财经）