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柯达推行精益生产管理杜绝浪费现象

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-04-25     浏览次数:

  消除浪费是精益生产管理的核心,准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生产周期的主要方法。除此之外,全面质量管理是保证产品质量,达到零缺陷目标的主要措施,而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。可以说准时生产、全面质量控制、成组技术是精益制造的主要支柱。
  “在实施KOS(KodakOperationSystem,即柯达运作系统)之前,柯达的马来西亚分公司开设一家新的柯达冲印店需要7个月;而在实施KOS之后,这个时间缩短为60天,而且成本也有大幅降低。”
  首次以柯达全球首席行政长官(CAO)身份访华的白嘉理先生坐在每日经济新闻记者面前,描述了KOS给柯达带来的变化。这也是柯达在全球实施KOS以来,白嘉理作为该系统最高主管首次面对媒体对其发表评论。

精益生产管理消除浪费

  目标:消除企业7种浪费
  柯达中国KOS部门经理孙琳告诉每日经济新闻记者,柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的精益生产方式,即使用最少的资源人力、原材料、设备)生产出顾客需要的产品,或提供给客户满意的服务;从另一角度而言,就是通过管理手段杜绝各种浪费。
  “我们认为在企业内部存在着7种浪费,而KOS的目的,就是尽力消除这7种浪费。”白嘉理告诉记者:“这7种浪费分别是过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作,它们耗费了资源但却没有产生价值。”
  “KOS提倡的是外部导向。简单来说,这套系统就是客户什么时候需要产品,我们就什么时候提供;客户需要多少,我们提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的、有价值的,这样既避免了浪费,又提高了客户的满意度。”孙琳在一旁补充说。
  思路:对规模经济的“反叛”
  任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力,KOS系统也不例外。
  柯达刚开始实施KOS的时候,曾经面临巨大的挑战,那就是员工对此系统并不认同。因为KOS系统要从大规模生产重返小批量生产,这与现代工业强调的规模经济似乎“背道而驰”。
  孙琳介绍说,胶卷行业一般都是大批量生产,以前柯达的工厂生产胶卷,不管客户需要的量是多少,每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至是一个月。而在KOS系统实施后,每开一次锅炉通常只生产一天。
  从以往的观念来看,多开锅炉肯定多浪费,但在执行精益生产管理咨询,大规模的生产需要存贮空间,需要增加管理库存的人手,而且时间稍长胶卷就会变质,设备、场地、人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低,但对整个供应链来说,公司付出的成本却要高于规模经济所节约的成本,从而造成了浪费。
  KOS系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明,自1999年起在生产领域实施KOS后,柯达的浪费在大幅降低。譬如在去年,柯达关闭了其在海外的两个工厂,大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了KOS,在没有增加生产面积的前提下,结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
  执行:自下而上边做边学
  KOS的很多观念都反传统,这就意味着在执行上,要从管理层开始转变思想并加以推广。在柯达高层每年都要参加的“全球领导力论坛”(globalleadhipforum)上,分享、探讨全球范围内KOS案例便是一项重要议题,通过这种方式,KOS的思想被灌输给高层并逐步传达下去。
  而与此同时,针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。KOS系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”,其基本形式是在为期一周的workshop中,将第一线的员工全部召集起来群策群力,发现问题、了解问题存在的原因,并最终找到消灭缺陷的办法。
  与一般生产管理系统不同的是,KOS并不特别注重培训,柯达推崇的是边学边做,边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的,而是通过实践操作者反馈到管理层中再进行推广的,其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。
  因此,颇为自豪的是,通过KOS的实施,公司对生产一线员工的信任和授权度也有所提高。因为这种操作方式认为,最了解生产的是第一线的参与者和操作者,一线员工掌握着第一手的资料,因而具有很多创造性的想法。这也与那种认为工人的工作就是执行,没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
  管理的推行需要询问相关精益生产咨询类公司,提出可行方案.做好整体推行计划才是上策。(文章来源:慧聪网)


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