1997年至1999年，是企业发展的低谷时期。在严峻的市场形势下，玉柴依旧未放松过对管理体系的建设。从ISO9001：1994质量管理体系到QS9000：1998质量管理体系，再到ISO/TS16949：2002质量管理体系，以及环境、职业健康安全体系的建立，为公司的后续发展奠定了坚实的基础。
　　“2003年，公司导入卓越绩效管理模式，创建卓越班组，2005年就获得巨大成功，以最高分全票通过评审，摘取了‘全国质量奖’的桂冠，成为行业第一家获此殊荣的企业。”回忆当时的情景，肖林自豪地说。
　　精益六西格玛于2009年导入，侧重于运用技术工具和方法来解决质量、技术等方面长期未能解决的复杂问题。实施交出的答卷令世人赞叹：2010年，工程研究院零部件设计更改次数下降29.3%，铸造厂废品率下降了60%，4F机故障率下降了74.5%。
　　以“精益”的追求突破“高原”走向高端
　　现在，玉柴追求卓越管理又一次创新——推行精益制造。它旨在帮助企业建立着眼于长期可持续发展的精益管理模式，帮助企业杜绝浪费的过程，尊重、激励员工和合作伙伴，促进他们的成长，并在企业内部建立起快速解决问题、持续改进与学习的制度和文化。
　　“我们计划用三到五年的时间，逐步建立以质量为中心，以精益制造为基础，产品与市场高度紧密结合，快速反应细分市场的、注重过程的、高效协同的具有玉柴特色的运营管理系统（YCOS）。”肖林说。
　　“玉柴的管理水平已经走过了近十年的高原发展期，我们要突破高原期，走向高端，就要走精益之路，只有走好这段路，玉柴才能实现成为最具竞争力的专业动力供应商的梦想。”目前，玉柴精益制造的推进主要从现场改善开始，围绕八大项目，以卓越班组为单元，持续开展QCD活动，力争以优异的质量、最低的成本、最快的速度为用户提供最好的产品。
　　在动力大厦14楼肖林的办公室里，他在身后的小黑板上给我们画了这样一条线：精益制造——精益研发——精益管理——精益供应链。“这是我们现在最想要达到的目的——最终形成精益文化。”
　　窗外射进的光影，映照在小黑板上，那条线犹如一条长长的阶梯——玉柴人追求卓越的脚步永不停息。（文章来源：玉林晚报）