精益生产是一项长久性的工作，那推行精益生产就需要企业用一个较高的素质来支持，所以企业推行5S管理是很有必要的，很多企业推行5S管理都是通过5S咨询活动为企业导入的，这也是最简单、而且最方便的推行方式了。

　　精益生产或者TPS，是TOYOTA当初不得已的选择，因为他们没有办法（至少没有相应的资源：人力，财力）来实现大批量生产，遂自己摸索一套自己的生产作业模式，慢慢也演变成了自己的经营模式TPS。推已及人，TPS后扩展至TOYOTA的上下游工厂，乃至全产业链，后来逐渐在市场多变的环境中大放异彩，在80年代，引起管理学家的广泛关注，典型的研究者，如美国的沃麦克等，而且形成了有关精益生产的理论，后逐渐由汽车行业展开至其他行业，如航空制造（Boeing），造船（三菱重工），包括医院，银行，等服务业，大家熟知的乐购的母公司特易购（英国）则形成了自己特有的精益供应链，90年代被引入台湾，2000年左右，也被大陆广泛引进，TPS已被欧美多国引入，并取得不错的效果(以德国的VISSMANN为例，通过引进精益生产，由原来的600人降低到400人，生产效率提升1.5倍，而且快速反应能力显著提升)。

　　那么精益生产典型的过程是“流”，产品的典型特点是小批量，多品种。尤其是当品种多到一定程度，用通常的生产模式来实现精准的交期（精确到天），就会显得很麻烦。要么，牺牲时间和资源为代价来实现交期，要么，无法实现即定的交期。基于管理的实践和思考，在09年到2011年，两年时间，先后完成了两个不同类型的5S咨询管理项目，虽然两个行业不同（第一个是以碳纤维材料的自行车制造，另一个是纺织行业，包括，织，染，整，成衣），但都是基于小批量，多品种的生产模式。第一个项目，是从操作示范区开始的，主要实现的局部单年流。第二个项目，主要实现的是精细级的计划（面对小批量，多品种），实现了预期计划（将所有的订单放进计划）理论上不限，正常能排到3-6个月，后面基本上订单就比较少了，大部分呈拖尾状（个别订单持续比较长的时间）。由于精益生产，涉及到两个“流”，两个“流”是精益生产的关键点，也是必要的基础，因为后续几乎所有的活动或工作开展都是围绕这两个“流”来展开的。两个流，一个是“信息流”，这个“流”是由基本单元组成的；由此展开，什么是基本单元呢？在这里稍展开一下，基本单元，是研发，生产过程的基本操作单元，比如，生产机器，基本单元，可以是“台”或“套”，这个“台”或“套”的基本单元包含所在的订单信息，技术信息，过程信息，质量信息。信息流是若干个基本单元组成的。另一个流，是物理流，也就是实际上的物料，成品的走向（从原材料走向成品）。物理流同时也携带着相应的信息和信息流互为作用，物理流为信息流提供支撑，信息流指导物理流的走向。精益的开始，就首先要着手构建两个流，流一旦形成，我们就会看到诸多问题。一开始，注定可能不太顺。比如，物理流中，有没有断流？断流如何处理？设置缓冲(为了不断流而在某些工序保留一定数量的半成品)，缓冲的量如何设置？什么时候要强力干预？

　　两个流形成了，然后，就会曝露很多的问题，品质控制的问题，生产计划的问题，机器保养的问题，随着问题一个个出现，然后一个个被消灭，流就会越来畅通，速度也会越来越快（虽然，速度不是追求的最重要的目标）。可能有人会说，提到两个流，为什么没有提到效率，成本？这是一个很好的问题，因为当流形成到很顺的时候（也就是实际的节奏和生产计划能够很好的匹配），效率自然就会上升。

　　当然，在精益生产中，除了两个关键点外，还有局部效率和整体效率的处理；我们的目的是整体或者叫系统达到最优。这时有可能需要牺牲局部效率来满足系统的最优。听上去，有点矛盾，局部差了，整体怎么可能达到优呢？我们想想看，坦克的速度是由什么决定的？没错，链条的行进速度？链条的行进速度是由哪一个决定的呢？一定不是转得最快的那一个驱动轮（坦克上有若干驱动轮），而是由那一个最快的驱动轮决定的。这样，你就能明白，有时候，转得快的轮子需要放下速度来，和整体保持一致。在生产中，也就是由最慢的工序决定整个“流”的速度。想想看，如果5S咨询做得快的工序不停的做，会有什么后果？没错，是大量的中间库存。刚才提到的最快的工序，在精益生产中，我们称之为瓶颈工序。通常，解决瓶颈工序有两种方式，一种是提升瓶颈，另外加一个通道（扩线或进行外发）。当这个瓶颈解决了，另外的瓶颈又会出现。