实施精益生产的过程中，有的公司注重精益生产的运营模式，而有的企业注重精益生产的持续改善，究竟孰轻孰重呢？
　　最近又一次走进国内某知名食品企业工厂，为其工厂管理层提供精益生产系统培训,公司处于高速增长阶段，目前年销售额300亿，但利润不到3亿（上市公司报表）。在培训过程中与其管理层探讨精益模式在快速消费品行业的运用，正好谈到该公司的整体流程。
　　从工厂到超市整个供应环节，产品大约有4个月左右的库存，按照年产品300亿规模，总库存为300*70%*3/12约70亿（销售成本按70%)，如果库存成本按30%计算（食品行业可能高于这个数字），年库存成本为21亿。
　　如果按照精益生产的拉动原则，超市拉动经销商配送，经销商每天给超市补充卖出的产品，超市保持3-5天左右的库存足可以应对客户需求；经销商仓库拉动生产厂商物流中心，物流中心给经销商每天配送，则经销商最多需要7天左右的库存；物流中心拉动各工厂补充，工厂也可以实现每天给物流中心配送，物流中心保持10天左右的库存；工厂建立成品超市，生产线的补充周期一天不到，因此工厂只需要两三天的库存。如此计算，总库存量不到一个月，库存资金为17.5亿。
　　如果实现，库存资金减少50多亿，库存成本节约15亿多，意味着拉动实现后节约成本相当于该公式5年的利润之和。之后关注国内很多饮料产品，从超市拿到的都是在3-4个月之前生产的。
　　这种现象的产生可能主要归结于两个方面的原因：
　　1、是按照传统的推动模式运营，各个环节预测下游的客户需求来配货，然后将预测信息反馈给上游，而这种预测通常定期的做(通常按月预测，快一些也是周），如此将最终端的预测通过层层汇报再转化为生产计划，周期就相当的长了。
　　2、扩张型销售策略，销售员承接销售指标，最简单的办法就是把指标压给经销商，把产品也压给经销商。
　　模式的改变将给这种企业带来完全不一样的情景。
　　不仅仅是食品行业，很多企业都在面临类似这种问题，尤其是从供应链角度看。客户需求特点是什么，自身用什么方式来应对客户需求，需要供应商怎么配合。批量生产、按订单生产还是流动、拉动，对于那些已经很难满足或无法满足客户需求的企业来说（或者很多企业只从工厂看是满足了销售的要求，但销售企业并没有满足客户的需求，无奈很多时候销售只能把对客户的预测定义为订单发给工厂，而工厂只负责按订单交付，而且是按订单评审时承诺的交付期来满足按期交付），突破才是未来发展的关键。
　　就像小平同志当年的改革开放，选定经济特区后，怎么在特区里建立市场经济模式是最关键和迫切的事情，而不是去追求高度发达的资本主义市场经济下的高福利的社会生活。计划经济和市场经济就如同批量生产和精益生产，而持续改善就相当于发达的市场经济体所追求的社会富裕生活，需要在市场经济发展到一定阶段之后再酌情考量，就像我们现在越来越重视的民生。如果经济不发达，谈共同富裕只能是我们上一辈经历过的共同贫穷。
　　对于很多传统产业和企业来说，持续改善有点远水近渴之意。而积极探讨新新模式，大胆突破就思维才是制胜之道。
　　虽说“龟兔赛跑”的故事最后乌龟赢了，但其实中间可以补充一个场景：路途上有一危桥，龟兔经过是桥很多就要坍塌了，是快速通过呢还是慢慢爬？（还是不够贴切）。
　　不同时期不同的对策吧，或者是温水煮青蛙的寓言更贴切一些（把青蛙丢进煮沸的水中，青蛙马上就跳开了。先把青蛙放进凉水的锅中再慢慢煮，结果青蛙煮熟了），如果我们现在寻求的是改善，可能就成了被煮熟的青蛙，而跳出去的青蛙却很快找到了另一片田野。
　　就像当年第二次工业革命一样，很多优秀的单件生产企业无法理解批量生产思维最终消失在公众视野，迅速调整战略，开拓批量运作思路的企业开创了新的旅程。
　　现在也是一样，处理批量生产向精益生产转型变革的关键时期，适应新环境、开拓新思路、创新模式才是高瞻远瞩的眼光，才是企业家和职业经理人应该有的灵敏嗅觉。
　　看清形势、找对思路，不要被眼前事物所迷惑。持续改善或许只是眼前跳跃而诱惑你的美女，在诱惑中找寻和你长相厮守的另一半却需要眼光，否则就成了那些不敢结婚的富豪们的悲剧。