Downtime (停工期)

　　计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

　　计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。

　　非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

　　参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。

　　Design-In (共同设计)

　　顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。

　　典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。

　　Demand Amplification (需求扩大)

　　在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester 首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。

　　导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。

　　为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。

　　下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约±3％。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每个月的需求已扩大到±35％。

　　需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±3％，从而真实的反映了顾客需求的变化。

　　参见：Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）

　　Value-Creating Time (增值时间)

　　在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。通常增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间

　　参见：Value（价值）

　　Production Lead Time (产品交付期)

　　Production Lead Time（产品交付期，也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间）

　　生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料，经过一系列工序加工成产品的时间。

　　与时间相关的术语

　　Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时间）

　　机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+1＝51秒。

　　Machine Cycle Time（机器周期时间）

　　用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。

　　Non Value-Creating Time（非增值时间）

　　从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。

　　Operator Cycle Time（操作员周期时间）

　　在重复同样工作之前，操作员在工位上，完成所有工作所需要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。

　　Order Lead Time（订单交付期）

　　产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。

　　Order to Cash Time（订单到现金时间）

　　从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。

　　Processing Time（加工时间）

　　真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。

　　Cycle Time (周期时间)

　　指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

　　周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

　　Cross-Dock (交叉货仓)

　　一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。

　　常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。

　　由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。

　　Continuous Flow (连续流)

　　通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

　　连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被称为一件流（one-piece flow），单件流（single-piece flow），以及制造一件，移动一件。

　　参见：Batch and Queue（批量生产），flow production（连续流生产），One-Piece Flow（单件流）。

　　Changeover (换模)

　　通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。

　　参见：Single Minute Exchange of Die（一分钟更换模具）

　　Chaku-Chaku (一步接一步)

　　是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员（也可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。

　　例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。

　　参见：Cell（生产单元），Continuous Flow（连续流）

　　Cell (生产单元)

　　制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。

　　U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。

　　很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。

　　参见：Continuous Flow（连续流），Operator Balance Chart（操作员平衡表），Standardized Work(标准化操作)。

　　Capital Linearity (线性化的设备投资)

　　一种设计生产或采购设备的方法，能够以最少的资金投入，满足客户的需求变化。

　　例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。

　　如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000件的生产力），要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。

　　参见：Labor Linearity（劳动力线性化），Monument（纪念碑），Right-sized Tools（适度装备）。

　　Build-to-Order (按订单制造)

　　生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。

　　这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。

　　参见：Demand Amplification（需求扩大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）

　　Batch and Queue (批量生产)

　　一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。

　　参见：Continuous Flow(连续流)，Lean Production（精益生产），Overproduction（过量生产），

　　Push Production（推动生产）

　　Automatic Line Stop (自动停止生产线)

　　出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。

　　对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。

　　这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。

　　参见：Error-proofing (差错预防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。

　　Andon (信号灯)

　　一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。

　　Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

　　典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。

　　参见：Jidoka，（自动化） Visual Management，(可视化管理)

　　A3 Report (A3报告)

　　一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

　　国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

　　参见：VSM（价值流图）

　　标准作业指导书(SOS)

　　所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。

　　物料传递员(W/S)

　　又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产广告牌及其它工装夹具的准备和传递的人员。

　　物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其它作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的

　　培训（Training）

　　工欲善其事，必先利其器。磨刀不误砍柴工。良好且足够的培训可以让所员工领会精益生产思想和方法；通过帮助员工培训理解和执行相关的作业标准。

　　员工参与（Employees participation）

　　集思广益，群策群力，众人拾柴火焰高。精益生产的成功与否，须有你我他的共同参与。

　　精益生产推进室（Kaizen promotion office）

　　项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向推进精益生产项目的顺利实行。

　　乐于改变（Open mind to change）

　　要有乐意接受改变的人生观。以一种开放的心态去尝试和接受新事物，避免陷于已成的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。

　　细微的改善意识

　　认真做事，就得从细微处抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于细微处见真功夫，工作中要从细微处着手，点滴处着眼，充分考虑好每一个细节，把握好每一个环节，把每项工作、每件任务、每条措施都抓好、抓实、抓细。

　　尽管去做（Just do it）

　　少说多做，实践出真知！不要让过多的犹豫和考虑限制了果断的行动，只有大胆尝试，才能找到更好的办法。

　　先创新后投资（Creativity before capital）

　　鼓励先有创意的改善方法，然后才是投资。

　　团队精神（Team work）

　　团队的核心是共同奉献。大至一个国家，小至一个集体，团队精神是它们的精神支柱，是一个集体精神面貌的充分体现；就精益生产线来说，团队精神就是它的凝聚力、绩效不断增强的精髓。