丰田生产方式被命名为精益生产方式，由于被渲染，丰田生产方式不被人们认可，其实从精益生产和丰田生产方式中总结出，他们两者都没有多大的区别。

　　虽然美国麻省理工学院(MIT)在实施"FA际汽车计划(IMVP)"后写出的《改变世界的机器》一书曾经公开宣布:"我们命名为精益生产方式的日本新技术丰田生产方式……".但是经讨国内外少数人的渲染，变成只赞扬精益生产而不削丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本，而是从其它国家学习与研究的结果转于学习、研究与运用精益生产。从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，本质是丰田的。现在的共识是，丰田生产体系将成为替代传统的大量生产方式与单件生产方式的21世纪世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中，作者明确指出:"我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的01-件生产方式，成为20世纪(90年代以后)的全球标准生产体系"。今天，精益生产研究界与产业界已经十分肯定地提出"精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式"。因此，我们必须正视这一世界制造业的.饯略性转变和发展趋势，毫不犹豫而积极地学习与运用丰田生产方式。

　　近10年，我国与其它国家的某些人对丰田生产方式抱有某些偏见和错误的认识。StuatrCramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)，西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步，他们追赶的对象是口本的巨人-丰川公司。事实上，丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在以"零缺陷、零损耗、零故障障、零调整和标准库存"为目标的准时生产(JIT)与Kanbna运作逻辑，每个员工都对保证产品质量负责和积极参与消除制造过程或价值附加过程一切损耗实现价值流优化，这样三个原则基础上的。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理的基本理念和基本原理，准时生产主张:基于盲目需求的汽车或其它产品的生产企业，生产必须与市场需求密切联系;一切浪费(损耗)是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。

　　在丰田生产体系中，每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治管理，并在严格培训、考核的基础上，授权小组与操作者一旦发现任何故障与质量缺陷都有权停机，而尽快地纠正与消除。因此，建立逐级汇报的管理制度，以保证更快的解决问题和消除缺陷。在丰田生产体系中已经把新技术与技艺融人生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进中，使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。

　　价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS,2002)。与价俏概念相关的核心概念是:"价值不是企业能控制的东西，它存在顾客的心里"，"人们会把真正的价值归结于了}么，是你不能命令或控制的"(英国《IT全球经济报道》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以"命令"，或控制的。2001年RichardB.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM,Valuebasedmanagemen心是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驭动的企业(Value-drivenenterprise)是-种在原材料转换成最终货物或服务的过程中附加顾客所规定的效用价值的组织。价值链(Valuechain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS,2002)价值流(Valuestream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS,2002)。应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品，与服务、生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。譬如，在信息技术的支持下，2005年世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成木的降低〕其实质是建立了获取竟争优势的价值流的运作管理。

　　所以，中国企业学习与实施精益生产的关键是，理解和掌握丰田生产体系的相关理念、确立实现"五个零"目标和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对于学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情与企业实际，在本土化的基础上学习与利用精益制造与精益管理。