丰田生产方式的另外一个支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。不是“自动化”，是带有人字旁的“自动化”。自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
　　随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会堆积成山。这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的情况下，能够立刻让机器停下来。也即，在机器中植入“让机器判断好坏的装置”。“有人字旁的自动机器（automationwithahumantouch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
　　给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大改变。那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。比如，在机械加工车间，根据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。这里如果1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式成为工种方式编排。与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为“1人操控多个工序”。这样的车间编排方式成为流动生产车间。要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必须达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
　　自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。看到显示板之后，车间班组长就会确认属于什么样的异常情况，根据原因实施对策。这儿比较重要的是，为了防止同样的异常状况不再发生第二次就必须抓住真正的原因，并采取彻底的对策。其次，就如这个andon代表的意思一样，生产状况的正常和异常能够在眼睛看到的那一瞬间就能明白，这种方法就是“可视化管理”。看板和标准作业也是可视化管理的方法。虽然自働化（JIDOUKA，自主化）从一开始就是保证质量的手段，但是也具备了使设备达到生产预定数量之后自动停止的功能。
　　自働化（JIDOUKA，自主化）不是单纯的“具备自动停止装置的机器”，是源流管理的思考方法。纺线断的时候就是浪费开始的时候机器会停止，操作工人在发生异常浪费开始的时候就按下停止按钮。只有源流管理才是削减成本的关键。因此要重视“可视化管理”。
　　丰田生产方式的另外一个本质，就是人的作业和机器的作业分开，机器能做的作业不用人来做，机器不能做的作业必须由人来做。排除对于操作人员而言毫无意义的浪费作业，等于提高每个人的劳动的意义。自働化（JIDOUKA，自主化）作为能够让每个人充分发挥个人能力的机制，可以说非常的人性化。
　　在用眼睛不能看清楚问题所在的时候，丰田生产分方式提出“重复5次为什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，这种处理方法是基于极其科学的态度形成的。在“使问题显在化”之后，重复“5次为什么”，挖出“真因”，发挥现场员工的智慧实施“改善”。人们动不动就容易想到杜绝问题产生。其实并非如此，要形成这样的积极态度，那就是正是因为发生了问题，才能发现改善的机会。这是因为丰田生产方式不是仅仅把改善当作目的，而是把培养进行改善的人才当作目的。
　　但是，“5次为什么”如果明显合乎情理（逻辑）也就简单了，真正实践的时候必须完全理解一些原理和原则。因为丰田生产方式在尽心改善的同时，以人才培育作为目标。“5次为什么”意思是在发生问题的时候，不是单单着眼于发生问题的点上，而是着眼寻找到引起异常的真正原因，即“真因”上，彻底思索“为什么这样了”。并由此采取防止再次发生同样异常的“对策”。如果没有采取真正对路的“对策”，仅仅停留在“处置”发生异常状况的问题点上，就还会发生像增加看板的数量永远只能是“处置”问题。看板增加之后肯定还会有丢失。为了不让看板由于粘上了油而粘结在一起，将看板从盒子中取出，就是“对策”，才真正解决问题。（《丰田强在何处》第81~82页）
　　“现地、现物、现实”的三现主义，不是单纯地意味着“在现地（现场），观察现物，把握现实”，这只不过是在考虑问题发生的因果关系的基础上，提出的前提条件。“在现地（现场），观察现物，把握现实”不是目的，不过是考虑因果关系的一个手段而已。
　　针对劳动工人，也要设法制定一种体制，使其通过不断的改善发挥出全部能力。无论任何事情，只要从0开始进行重新审视，都有改善的余地，也必将带来进步。这不仅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否给了现场工人设法发挥智慧的机会。丰田生产方式的真髓在于，“赋予每个员工在自己所肩负的工作中发现问题、解决问题并进行改善的机会，所有的丰田人成为一个整体，为了成就更加卓越的企业而工作”。
　　在丰田生产方式中，标准作业和生产工序的制定都非常严密。因为丰田生产方式认为这是重视知识和进行改善的前提。作业标准书是传递知识、防止知识老化的手段。
　　制定标准作业的目的是，当生产、或者操作工人发生变动时也能够立刻实施操作，它具有操作指南的功能，可以保证质量。丰田生产方式中，针对熟练程度低的新员工，制定了“3天之内独挡一面”的目标。为此，必须有无论是谁“都能够一目了然”的作业标准。大野耐一先生对于作业标准书感触最深的，是第二次世界大战中一线熟练工人都被一纸召集令抽调走的时候，当时熟练工人一个个被换成外行的男女工人。
　　作业标准的另一个作用，在于它是进行改善的基础。由于标准作业已经确定，应该改善的点也就可以看出来了。不是根据上司的命令默默进行改善，而是一线工人以标准作业为尺度，自己进行思索，自己解决。
　　制定标准作业可以分为以下步骤：
　　1、把目前的实际操作作为标准作业制定标准书；
　　2、依据这个标准作业进行实际操作；
　　3、提炼出这个标准作业中不易操作的地方或者不合适的地方，订正标准作业；
　　4、重复1~3的过程，制定标准作业。
　　制定作业标准书需要一线工人和指导操作的班组长肩负起责任来，也需要一线的人员参与进行改善。这个过程，既是将蕴含了多年经验的操作方法从无形智慧转向了有形智慧的过程，也成了培养进行作业改善的人才的过程。
　　更进一步，在将生产体制转向订单生产和小批量生产时，还有一个需要变革的课题。那就是，工厂必须是一个能够生产任何新产品的多能工厂而不是一个只能生产限定产品的工厂，否则将无法在未来的时代生存下去。
　　从这个意义上说，就能够实现知识创造流程。其次，对一个人无法明白的（生产中的）不合适或者改善，通过全体的工作来进行，就成为共创的流程。
　　在1980年代的美国，日本汽车产业被很多人研究。他们称之为日本汽车产业的生产方式，而实际上是以丰田生产方式为中心进行的研究。在《精益生产方式这样改变汽车产业》一书中，据说就是将丰田生产方式当作理想化的精益生产方式来描述的。
　　丰田生产方式很大程度上受了丰田汽车濒于破产时的影响。对“顾客的创造与维持”进行集中投资，而根本不对高效化花费任何成本和进行投资。但是，1980年代汽车工厂的自动化得到了大幅度的提升。将在北美的收益进行有效投资，试图实现超越。正如《丰田生产方式的真相》一书中描述的那样，曾经有一个时期丰田汽车失去了丰田生产方式的本质。
　　在《丰田式的人才制造产品制造》一书的开头部分有这样一段记载，大野耐一对即将赴美国肯塔基丰田工厂赴任的张富士夫建议说，“张，你要记住你并不知道畅销之后如何去做（可以理解为你要始终有危机意识，不可在产品畅销时忘乎所以）”。丰田生产方式并不是小里小气的生产方式。这也表明了丰田生产方式具有多面性，适合各行各业效仿。
　　丰田生产方式的本质，生产制造由人来实现，它是一个培养具有自律精神的人的方法。丰田在美国建厂时，在采用员工方面花费了很多的时间。重视选用能够掌握丰田生产方式中考虑事物方法的人。其次，重视具有自营性质的务农人员所具有的自律性思考方式，因此将工厂选在了农村地区。
　　丰田汽车为了培养员工，制定了丰田方式2001版。采用、分派、培养那些和丰田生产方式具有相同思路、能够独立进行工作的人，这个体系整体，就是丰田生产方式。