有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
　　勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
　　大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
　　黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
　　绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
　　人员比例：每1000名员工
　　大黑带：1名
　　黑带：10名
　　绿带：50-70名
　　度量技术：
　　·DPMO的计算方法
　　·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
　　基本技术：
　　新、老七种工具
　　高级技术：
　　·SPC度量、分析、改进和监控过程的波动
　　·DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
　　·FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
　　·QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
　　·防错从根本上防止错误发生的方法
　　软技术：
　　·领导力
　　·提高团队工作效率
　　·员工能力与授权
　　·沟通与反馈
　　6西格玛管理对企业文化的影响
　　说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
　　因此，霍德盖茨先生指出：
　　（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
　　（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
　　霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
　　成功事例
　　GE公司JackWelch
　　·6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
　　·1995年末开始推行6西格玛；
　　·推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
　　·利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
　　·市值突破30000亿美圆
　　JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
　　联信公司LarryBossidy
　　·从1994年开始推行6西格玛
　　·推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
　　·利润率超过14%/1999
　　·是市值增长最快的企业