“6Sigma做了几年，如何导入Lean”一贴引起大家讨论，的确，现在的Lean和6sigma究竟谁是家养的，谁是捡来的，谁也说不清楚。
　　在现在的操作中，听说过很多的企业说：我的Lean和6sigma是如何做的？又是做的如何的好？难道真的是这样？就怕在有的企业，这就好比一块烫手的山芋，扔了怕以后饿着；拿手上又怕把自己烫着，“鸡肋”似的Lss，只能是装装门面的请帖，没有一点用处，反而影响自身企业文化的建设。
　　个人BS这样的论述：Lean和6sigma是一家人！
　　Lean和SS是不能作为一个体系或是联系在一起做为一个课程来开展的（个人观点）。
　　我是这样理解二者的：Lean是在问题表相化后，通过一些如IE、JIT、L-WIP、L-B等手法来实现问题的最优化和浪费的最低化，可以说时间节点上具有后置性；而SS是在问题潜在化的时候，通过数据及预期的控制手段、预警装置来发现问题，如FEMA的预防性等，其中也如Lean样会有一些手法来支撑。
　　这个时候，如果出现二者联系在一起，若是全盘都抓的话，我对效果和过程是持强烈的怀疑态度，就好比热的和凉的东西放在一起，能与各自的形态出现吗？没有人见过“爆炒冰棍”吧！
　　从二者的起源上来看：诞生地点和时间也不同；
　　从二者的功用来看：控制点和最直接的目的也不一样；
　　从二者的过程来看：操作手法和强调的重点不一样；
　　从二者的实现目的来看：VOC和CD就更不同比了；
　　至于目前出现的LSS，我没有接触过，就不敢做论述，但我怀疑这样的炒作和操作，是否会影响大家对Lean和6sigma的看法；所以一直拒接二者强联系在一起的理论。
　　有过SOP经历的人肯定都知道：SOP的第一步是做流程和程序，先把所有的主流程做出来，然后散开，做子流程，在过程中，发现需要和必须的控制点，在做强调。我们在做二者的工作的时候，也是应该借鉴这以方法的，而不是做“大杂烩”，认为有营养的东西放在一起，就一定是二者的营养综合；有的时候，却是二者的抵消，得不偿失。
　　在我们公司，目前也是二者同时存在于工作中的。但我们并不是简单的将二者放在一起，大家来选择或是任由事态的发展的挑选。
　　第一步：我们导入6sigma的理论，从培养大量的GB开始，将理论上的东西灌输到公司的每个角落，如DMAIC、SNOIP、MINITAB等，不夸张的说，我们这时候的操作员工都能说，我这时候的工作是在D或是M阶段；
　　第二步：就是项目试实施；挑选优秀的GB成为BB，并让他们带领团队开始项目的实施；项目可大可小，收益可有可无，对于导入来说，流程的再现，和信心的增强才是最关键的；不可冒进，一定要按流程来实施；但如果已经有基础，那就不要浪费资源来做这些基础性的工作了，就一定要强调结果；
　　第三步：就是建立标准；如表彰的标准、奖惩标准、考核、激励、流程的标准，为的是持久性的开展这些工作；
　　第四步：维持并突破；
　　这也如O大师所说的：“导入--实施--突破”论。
　　可以说，我们这时候的6sigma是成功了一部分，这时候也就是Lean上场的时候了。
　　我们没有用专业的Lean人员，而是利用“八大浪费”为载体，在现场开展强势的“寻找浪费、降低成本”工作，合理化改善就是其中之一，5S就不多说了。目的是在有流程的基础上，将Lean思想灌输到日常工作中，成本的降低和效率的提高才是最主要的目的。
　　此时，我们没有说二者联系在一起，推进担当也不是一个人，但在一个部门，按类似的流程，执行一些现场的改善和革新项目。
　　Lean扮演着解决现场缺陷的角色；6sigma则是主线。如果二者搅和在一起，如同“杂交”，没有良性的变异，谁也不能肯定生出来的是天才。
　　在操作中，以Lean为主，借助八大浪费为载体，将改善思想贯穿每个角落，在强调类如5s工作的基础上，同时，以某一工段为试点，导入IE，并把试点后的工段建立“标杆”，在大范围的铺开IE，当然，IE不是一定的，不同的单位和人可以选择不同的手法。这样，借助6sigma的流程，实施Lean，然后建立各自独立、融洽的操作流程，但不要提到体系上来做，作为手法即可。