什么要用6西格玛管理
　　为了生存：
　　"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。
　　从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
　　一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
　　在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
　　使企业获得核心能力：
　　企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
　　Q质量
　　V价值=--------
　　P价格
　　6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
　　如何推动6西格玛
　　在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
　　界定
　　界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（CriticaltoQuality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
　　衡量
　　找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
　　分析
　　探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
　　改善
　　找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
　　控制
　　确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
　　如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
　　6西格玛的推行人员
　　有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
　　勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
　　大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
　　黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
　　绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
　　人员比例：每1000名员工
　　大黑带：1名
　　黑带：10名
　　绿带：50-70名
　　度量技术：
　　·DPMO的计算方法
　　·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
　　基本技术：
　　新、老七种工具
　　高级技术：
　　·SPC度量、分析、改进和监控过程的波动
　　·DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
　　·FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
　　·QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
　　·防错从根本上防止错误发生的方法
　　软技术：
　　·领导力
　　·提高团队工作效率
　　·员工能力与授权
　　·沟通与反馈
　　6西格玛管理对企业文化的影响
　　说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
　　因此，霍德盖茨先生指出：
　　（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
　　（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
　　霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
　　成功事例
　　GE公司JackWelch
　　·6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
　　·1995年末开始推行6西格玛；
　　·推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
　　·利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
　　·市值突破30000亿美圆
　　JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
　　联信公司LarryBossidy
　　·从1994年开始推行6西格玛
　　·推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
　　·利润率超过14%/1999
　　·是市值增长最快的企业