作为一种突破性的管理方法，六西格玛对传统质量管理的理念(主题)进行了发展和深化，从而更利于理解，便于操作。六西格玛的基本理念体现在以下几个方面。
　　真正关注顾客。顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢?顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。
　　无边界合作，也叫全面合作。我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
　　以数据(事实)驱动管理。在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。
　　针对过程采取措施。任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。例如，加强检验就是对结果采取措施，接待不满顾客也是对结果采取措施，提高售后服务同样是对结果采取措施。其实这些不符合顾客要求的、不符合规定的，都是在生产过程中制造的，在随后的检验漏掉的，最后流到客户那里。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
　　主动(预防性)管理(ProactiVeManagement)。主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
　　追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着3．4PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效．有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。
　　用六西格玛管理来提升企业的竞争力
　　企业的竞争力是企业参与市场竞争的能力和手段。这种能力和手段可以表现为企业研发、采购、生产和销售等各个环节。采用什么样的理念、工具、方法来管理企业的生产过程直接决定了企业竞争力的高低。六西格玛正是这样一种革命性的管理方法，能够应用子企业的采购、生产、销售、研发、服务等各个环节，从而能够全面提升企业的竞争力，促使企业由卓越走向一流。
　　进一步提升企业产品与服务的标准。企业采用的标准代表着企业的高度和水平，六西格玛是对全面质量管理和ISO9000系列的发展和完善。20世纪60年代朱兰、费跟堡姆提出了全面质量管理(TQM)的概念。其核心观点是，为了生产具有合格成本和较高质量的产品，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。日本企业又在此基础上提出了全面质量控制(TQC)的质量管理方法。统计技术，例如“老七种”、“新七种”工具方法被普遍用于质量改进。但是，全面质量管理因目标不清晰、过于笼统、不容易操作而易流于形式。而六西格玛是对质量管理方法的突破，它目标清晰明确、易于操作，容易处理跨职能部门的合作问题。ISO9000系列质量管理系统是国际标准组织建立的国际标准，它规定如何建立以顾客为焦点的企业内部系统来满足顾客需求。但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而“如何”超越这个标准，没有说明。而六西格玛指出了如何达到并超越已有的标准。当然，六西格玛可以与以上两种标准联合使用，但是，上述两个标准并不是在企业中实施六西格玛的先决条件。同时，六西格玛也是一种执行的标准，即衡量企业计划执行情况的标准，是衡量是否按质按量完成任务的标准，这一点对于有着强烈愿望来寻求如何提高执行力的企业更显重要。
　　找到一套完善的量化管理方法。有效的企业管理要强调简单化，量化、流程化和模板化，这都是对粗放管理的细化。六西格玛管理便是一套非常好的量化管理方法，是一种量化的决策技术与纪律。它让组织的持续性改善活动变得容易且有效，是时量、数量、质量的完美结合。管理学上有句谚语说：“我们不知道什么是我们不知道的；如果不能度量它，我们确实不知道它情况如何；如果不知道它情况如何，我们也无法控制它；如果无法控制它，我们只能站在机会的边缘”。该谚语强调了度量。衡量的重要性。六西格玛可以对企业经营活动的方方面面进行度量，而且用追求卓越的标准进行度量。西格玛水平的高低既度量了企业的产品、服务、工作、流程等满足顾客要求的程度，也代表了企业能多快好省地满足顾客要求的能力。
　　衡量流程管理效果的工具。现代管理开始注重业务流程，流程(process)是把输入转化成客户价值的一系列活动，流程管理因客户而存在。企业流程按照性质可以分为管理(例如战略、组织、人力资源)流称和业务流程(例如订单、生产、库存、采购)。流程管理体现着企业的竞争优势，需要不断提升其运作效率。企业流程运作效率如何，可以通过六西格玛进行衡量。六西格玛非常注重对流程的分析，它不但可应用于产品的质量控制和改善，也可应用于电子商务和服务的改善，它还提供了流程创新的方法，从根本上防止缺陷和错误的发生。
　　提高公司的盈利能力的手段。企业常常说要向管理要效益，如何要这个效益，从六西格玛管理中可以得到很好的例证。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。例如，六西格玛为GE1997年的营业收入贡献了至少3亿美元。而在1998年，贡献超过6亿美元。联合信号(霍尼韦尔)于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。麦肯锡公司的调查和研究表明，一个三西格玛企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个西格玛水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12％—18％；雇员减少12％；资本投入减少10％－30％，而且直至提升到4．8西格玛内企业均不需要大的资本投入，当达到4．8西格玛以后，再提高到6西格玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。有专家指出，实施6西格玛的投入产出比一般在1：10甚至1：20之间，效益巨大。
　　构建一种务实、卓越的文化。六西格玛促使企业由粗放管理向精细管理过渡，能把表面性的，口号性的、形式上的东西落实到企业日常生产服务的具体过程中、流程中、时间段内、具体的人头上。通过定义、分析、改善、促进和提高这一套实实在在的方法程序，来把企业的目标引导到具体的操作层面上，从而克服企业管理过程中的好高骛远、浮躁的现象，因而更容易实现目标。事实上，六西格玛的理念、方法，加上在企业中的运行机制，实际上已经构成了一种企业文化。这种文化强调以一流的标准(3．4PPM)为导向来做事情，以完美的流程为中心，强调量化、精确性管理，关注企业活动的经济性，从而促使企业管理水平上档次、上台阶。