给他磨炼，以识别人的能力高下通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀

　　工作就是与麻烦事打交道

　　1965年，丰田的皇冠车型销量非常好。

　　于是，大野先生对引擎生产线的负责人提出了要求：“用少于100人去完成5000台的生产任务。”

　　过了两三个月，该生产线负责人汇报说：“已经实现了用80人完成5000台引擎生产的目标。”

　　后来，皇冠车的销量继续攀升，要求车间进一步增加产量。大野先生又把那位负责人叫过来问：“如果生产1万台需要多少工人？”

　　对方想了一下说：“160人肯定没有问题。”

　　没想到这个回答却让大野先生勃然大怒。

　　“8乘以2等于16这样的计算方法小学生都知道！你这么大年纪就只会这些吗！”

　　那位负责人没算错。生产5000台引擎需要80人，如果产量增加1倍，用160人去完成1万台的任务是很正常的思维模式。

　　只是大野先生绝对不允许这样安逸的工作态度。

　　“产量提高人数就随之增加，这么简单的事情能算作工作吗！总是用这样的态度能提高公司的效益吗！”

　　确实，管理公司不能使用简单的8乘以2等于16的数学方法。在产量翻倍的时候，应该开动脑筋，通过改善去思考更好的解决方法，这就是丰田所提倡的“忍术式经营”。

　　所以，前面那位负责人“生产任务倍增，工人就要倍增”的回答只会被大野先生严厉地批评。

　　后来，那位负责人通过很多的改善实现了用100人完成1万台引擎的生产。这也是在大野先生的启发和激励下转变思维方式的结果。

　　如果之前是由100人完成5000台的工作任务，现在产品销量很好，需要生产6000台该怎么办？大野先生的观点是“在不增加工人的前提下努力完成”。

　　不过，这并不是要求劳动强化，而是要运用智慧，通过改善去实现既定的目标。

　　在费劲辛苦终于完成了任务之后，市场又需要车型减产，重新回到5000台的水平。很多人心里会想：“啊，终于可以松口气了。”可是大野先生却又提出了新的要求。

　　“这条生产线已经做到了由100人完成6000台的生产任务。现在因为减产，所以要抽调一些人去别的生产线工作。必须用少于100的人数去完成5000台的任务。”

　　最初本来就是由100人完成5000台的任务，好不容易通过改善可以完成6000台，可是现在又说要减少人员，这确实让人很难接受。

　　不过大野先生却说，100人完成5000台的生产任务是改善之前的状态。现在，虽然生产效率已经提高，不过仍然需要继续努力，从成本和效率两方面去争取更好的结果。

　　“工作就是与麻烦事打交道”，这句话已经成了大野先生的口头禅。实际上，很多看似不可能的事情，都会在充分发挥潜能去改善之后慢慢实现，这也是丰田凝聚强大竞争力的原因。

　　丰田快速成长的秘诀

　　丰田方式就是要求我们用更少的人员去完成更多的生产。

　　1950年，丰田汽车面临倒闭的危机。创始人丰田喜一郎先生不惜裁员2000人去争取银行的融资，最终才避免了公司的倒闭。

　　也是从那时开始，人们才逐渐意识到“生产销售不出去的产品非常危险”，产量也从每月1000台降到800台。

　　不过，没过多久就赶上朝鲜战争。战争时需要大量的卡车，丰田的订单也随之迅速增长。

　　当时担任社长的是对丰田复兴具有重要影响的石田退三先生。他提出，绝对不允许轻易地增加人员，要尽最大努力在现有条件下应对不断增多的订单。

　　延续原来的生产方法肯定完不成任务，必须花费心思去进行创新。于是，大野耐一先生开始登上了丰田的历史舞台。

　　据大野先生自己回忆，“那时候很多个夜晚都是彻夜未眠地在思考”。不过他认为“这也是丰田得以迅速发展壮大的最重要的原因”。

　　总之，丰田就是要利用有限的人员、设备、原材料和资金，竭尽全力去思考增产的方法，最后形成强大的竞争力。

　　真正的丰田方式

　　如果人员、设备、原材料、资金都非常充裕，生产当然不会有什么难题。可是与此相对，如果人员、设备有限，原材料、资金紧张，那么所有人都会陷入紧张的状态中。大家会努力思考如何利用人员、如何安排设备、如何节约原材料以及如何避免不合格产品。

　　所以，在条件比较宽松的时候，大野先生会要求我们“用更少的人员完成既定的生产”。总是让下属在紧张的状态下工作，这就是丰田的人才培养方式。

　　工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”

　　在看似不可能的条件下激发智慧

　　1965年，工人们每次用于更换铸造模具（因产品订单变更产生的设备调整，以下简称换模）的时间都在2～4个小时左右。

　　由于在换模时要停止生产线，所以必然会影响产量。另外，这么长的换模时间也阻碍了丰田“多种少量型”的生产目标。

　　所以，如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题。

　　最开始的时候，我们把目标定在2个小时。由新乡重夫厂长亲自挂帅，努力寻找一切可行的方法，最后将换模时间缩短为1小时。换模有两种类型，具体做法如下。

　　1. 内更换

　　必须使机器停止才能进行的更换。

　　2. 外更换

　　在机器运转的过程中就可以完成的更换。

　　首先需要将这两种类型的更换方式严格区分开，然后尽最大努力争取实现更多的外更换。整个过程花费了半年多的时间。

　　从4小时缩短到1小时已经是非常大的突破了。大多数人都认为“已经做得非常好”或者是“已经取得了阶段性的胜利”，可是大野先生却不满意地说：“争取将换模时间压缩到10分钟之内。”

　　这话真的让技术组的成员们非常气愤。

　　“大野先生要求将换模时间压缩到10分钟之内，这绝对不可能！”

　　可是，在这种看似遥不可及的目标面前，人们一方面会感到压力，一方面又会激起斗志。最后，在新乡厂长的带领下，大家又开始了新一轮的努力。

　　首先是再次调整内更换与外更换的比例，然后再将不同的模具进行细分和调整，将换模时间改成以秒来计算。

　　最后，技术人员终于做到了将换模时间压缩至7分钟。从4小时到7分钟，这样的奇迹正是通过无数个微小的改进与调整一步步实现的。

　　而且，在这个过程中产生的智慧与灵感，也在后来的工作中发挥了巨大作用，并促进了丰田方式的形成与发展。

　　后来，很多人都说：“要不是大野先生的大胆设想，根本不可能实现这么短的换模时间。”确实，高难度的目标总是会让人产生更多的智慧与创新。

　　在开始工作之前先弄清楚“不可能”的原因

　　面对这次改善的结果，没有人比大野耐一先生更开心。

　　换模时间的大幅缩减对于精益生产方式的形成也起到了巨大的推动作用。改善不能凭空设想，而是需要点点滴滴的切实努力。这个看似不可能完成的目标，最后终于在大家的共同努力下变成了现实。

　　大野先生总会在我们的工作中设置各种各样的难题，让员工努力去完成一些难度很大的目标。如果有人提出“做不到”或者“不可能”，他就会非常气愤地说：“首先找到不可能的理由，然后再想办法去克服，这就是工作！”

　　这种在困境中激发员工智慧的做法就是大野先生独特的管理艺术。每次在提出目标的时候，大野先生都坚信一定可以实现。我们也从中逐渐体会到，与其抵触说“不可能”，还不如先尝试着做。

　　丰田佐吉先生经常这样教育他东京帝国大学毕业的儿子丰田喜一郎。在开始任何事情之前都不要觉得不可能，应该带着试试看的态度去行动。很多看似不可能的事情都会在一点一滴的行动中变成现实。后来，丰田喜一郎先生把这种思想带进了丰田公司，让包括大野先生在内的很多第一代丰田员工都深切地认识到了尝试的重要性。

　　丰田公司总是会从日常的小事着手，一点一点地去实现成本降低的目标（清除浪费型改善）。

　　不过，有时管理者也会设置很高的目标，然后勇敢地对其发起挑战（课题挑战型改善）。

　　在后一种改善类型中，尤以三年降低1兆日元的“CCC21战略”最为有名。其实，这也是大野思想的延续。

　　真正的丰田方式

　　很多事情都是这样：如果你总是想着不可能，那就真的没有可能；相反，如果你想着没问题，往往就会有意外的收获。丰田方式的基本思想就是尝试，工作的成功一定是属于那些积极探索的人。

　　绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考

　　困境激发智慧

　　虽然大野耐一先生经常在现场跟大家解释为什么必须要改善，可是具体到如何去改善，他却不会给予指导。

　　一天，他来到一个很久没有视察过的工厂，走了一圈后就把工厂的负责人叫过来说：“把那台自动搬运机撤除。”

　　工厂负责人感到很突然，非常想问“没有搬运机怎么工作”，可是面对大野先生严肃的表情却没敢说出口。那时候，大野先生已经是丰田公司的副社长，是生产部门的最高领导，所以那位负责人只能点头应对。

　　不过，当他把大野先生的要求传达给现场的工人后，立刻就遭到了强烈的反对。

　　“撤去自动搬运机，那些又大又重的东西怎么搬？既不能增加工人，又不能过度增加劳动强度。如果增加工时又会被说成没有效率，怎么做大野先生都不会满意！”

　　总之反对的理由非常多，可是那位负责人也没有办法，他只能回应说：“这是大野先生的命令，他肯定有所考虑，我们必须照办。至于撤除自动搬运机之后工作怎么开展，我想一定会有办法的。”不过，虽然他嘴上这么说，可是到底应该怎么办他自己也不清楚。

　　撤除自动搬运机后就只能通过人工搬运。由于不能增加人员，所以工作量势必会加大。可是如果增加了工人们的劳动强度，大野先生那里又肯定不能通过。

　　那么到底应该怎么办呢？现场所有的工人都感到很棘手。不过，最后还是急中生智想到了一个好办法，那就是动手制作辅助工具。

　　于是大家发明了滑车，这实际上是一个非常好的创意，它比自动搬运机的速度还要快。

　　过了一段时间，大野先生又来工厂视察，他的第一件事就是询问负责人“撤去自动搬运机有没有给工人们增添麻烦”。

　　“开始的时候确实有些麻烦。大家想了很多办法，不过都因为人员、成本、劳动强度等问题没有实施。最后，大家想到了辅助工具并发明了滑车，结果效果非常好，既缩短了搬运时间，又节约了成本。”

　　大野先生听完非常高兴：“这真是太好了。虽然我要求撤去机器，可是之后应该怎么办我也没想到很好的方法，所以一直在担心会不会给作业人员增加麻烦。不过，现场的工作总是会在强大的压力下得到完美的结果，看到现在的情况我真的非常高兴。”

　　看到大野先生发自内心的喜悦表情，工厂负责人也觉得非常自豪，感到大家的辛苦和努力终于没有白费。而大野先生所说的“担心给作业人员增加麻烦”等话语也给现场的每一位工作人员留下了深刻的印象。

　　在现场寻找答案

　　不过，更让我敬佩的还是大野耐一先生所说的“我也没想到很好的方法”。因为我非常了解，他并不是那种将难题抛给别人后就放手不管的人。

　　其实，他也是经过了仔细地思考才会再次来到这里。

　　可是，他每次都是这样，绝不会事先把答案告诉大家。

　　大野先生经常说“困境才能激发智慧”。虽然大家口口声声地在说“重视现场”、“现场第一”，可是脱离现场凭空发号施令的管理者仍然大有人在。大野先生总是以相信现场人们的智慧为前提，不断制造能够让大家陷入紧张状态的困境，并且从不事先告知答案。

　　“我们可能已经有了理论上的方法，可是最终的解决方案还是要依靠现场的智慧。”

　　办公室职员的想法毕竟有很大的局限性，真正的好创意一定是来自于生产一线。“集思广益”也一直是丰田公司不断发展壮大的基石。

　　不过，如果这家工厂的工人们没有想到好的解决方式，那么就真的会给现场作业增加很多麻烦，大野先生非常担心这一点。所以在看到最终有这么好的结果时，他会打心底里感到高兴。

　　大野先生一直强调改善的根本是“让现场的作业更加方便”。无论是担任改善工作的职员还是现场的管理者，都要时刻思考这个问题，并尽最大努力去帮助他们。

　　相信那位工厂负责人在听到大野先生说出“这真是太好了”、“一直在担心会不会给作业人员增加麻烦”这样的话之后，也进一步加深了对改善的理解。

　　大野先生就是通过这样的方式让大家主动去思考改善的方法，这点在后面的内容中还会有所涉及。

　　真正的丰田方式

　　强大的压力往往会让人产生高超的智慧。不过，并不是有压力就一定会产生智慧这么简单。首先要相信工人的潜能，然后还要时刻做好在困难时伸手援助的准备。这种“指引式”的工作方法值得每位管理者学习。

　　在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善

　　压力会帮助员工成长

　　在汽车产业刚刚开始振兴的1965年初，丰田公司提出要将某款车型的引擎成本压缩至100万日元，并成立了专门的研发小组，由G担任负责人。

　　当时，生产一款引擎的初期投资大约要在10亿日元左右，这一点所有人都很清楚。G精心做好了10亿日元之内的预算，于是就去向大野耐一先生汇报。他想着这个数字已经控制在预算之内，应该不会有什么异议。可是没想到大野先生看过之后说了下面的话：“这个预算多了一个零，想办法去掉吧。”

　　至于哪里预算得不合理以及如何去减少这个零，大野先生却没有再多说。

　　这可真让G感到非常为难。将10亿的预算压缩到1亿绝不是一项简单的工作，中间的差额有9亿日元之多。

　　这可能就是大野先生指导下属的独特方法。假设他想说的话有十分，那么通常只会说出二分左右，其余的八分都要下属自己去思考。

　　我在推行改善工作的时候也是一样。大野先生会毫不留情地指出“这里不好”，可是至于如何去改善，他却绝对不会事先告诉我答案，只能自己想办法解决。不过，如果绞尽脑汁还是没有想出办法，最后到大野先生那里去请罪时，他也一定会给出很多实质性的建议。

　　这种指导下属的方法会花费许多时间和耐心，不过却能够培养大家自己动脑思考的习惯。如果发现有人对下属的工作指手画脚，直接命令下属该如何工作，通常也会遭到大野先生的严厉批评。

　　可是话说回来，将10亿日元的预算去掉一个零真的不是件容易的事。微小的改善不可能有明显的效果，必须重新审视每一个程序。这时，G想起了大野先生经常提到的一席话：改善就是智慧与资金的平衡。

　　“所谓改良是花费资金让现状变得更好，改善则是要通过智慧进行彻底的改变。如果资金过于充足，恐怕就很难想出好的办法。”

　　确实是这样。改善的方法其实有很多，比如重新检查设备和机器的使用方法以及工人的作业方法，等等。让现场的每个人都有强烈的成本意识，集中所有的力量去改善自己的工作，一定会得到好的结果。

　　后来，G从每项细微的作业开始改善，在购买每个设备时都提出“不使用它能否完成工作”等问题，陆续得到了很多好的方法。

　　这种从零开始审视每一项工作的态度最终帮他完成了既定的预算目标。

　　严格的成本控制会推动企业的发展

　　还是继续上面的案例，压缩几亿日元的成本真的是一项难度非常大的工作，而且一时很难见效。不过，G也坚信大家能够在困境中想出好的解决方法。于是，他一边带领员工积极思考，一边及时征求大野先生的意见，让现场的每位作业人员都参与到改善工作中，希望依靠集体的力量去实现整个系统的重新构筑。

　　这对于现场的工作人员来说也是一次难得的经历。改善不是通过职员的监督，而是凭借自己的智慧和努力，每个人都可以在这个过程中体会到收获的喜悦。所以，最终实现目标的时候，大家也从心底里真正地流露出对于大野先生的感谢。

　　丰田的一家外协工厂也有过类似的经历。他们刚刚接受丰田的新项目订单，项目负责人H对大野先生的指导也是终身难忘。

　　这家公司正在着手搭建厂房，可是大野先生却对H说：“建厂房会增加固定费用。”

　　公司内部的人听了这番话后，反对意见非常强烈，认为“不建厂房就没法工作”，可是H却顶住了压力，努力思考不搭建厂房也能够完成工作的方法，最后终于得到了好的结果。可是没想到，大野先生对后面的要求更是越来越严格。

　　“设备投资的金额太大，必须减少！”

　　“不能在自动设备方面投资！”

　　“成本太高，必须减少人员！”

　　每一项都是严格的挑战。不过，H不但没有抱怨和反驳，反而绞尽脑汁地想办法通过改善去解决。在这个过程中，该公司的效率和利润也在不断地提高。

　　最后，在大野先生的严格要求和公司上下的集体努力之下，公司的改善能力和生产能力都得到了很大的提升，竞争力也有了飞跃性的进步。而且，每一位员工都打心底里感谢大野先生的培养与要求。

　　真正的丰田方式

　　在困难的目标面前，人们会集中一切智慧去思考解决的对策，这就是“创造力”。所以，故意设置一些类似“更少的预算”、“更短的时间”或者“更少的人数”等障碍也是一种行之有效的工作方法。总之，改变对事物的看法和思维方式，一定会让公司的创造力和改善力迅速提升。

　　改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心

　　观念的改变非常重要

　　这是某家工厂的职员到丰田参观时的故事。

　　这家工厂不是丰田的协作企业，他们在1973年的石油危机中遭受了严重的损失，所以特意前来学习丰田方式。高层管理人员安排大野先生带领他们参观。

　　当时，大野先生已经是远近闻名的“现场改善之神”了，所以对方十分珍惜这次参观经历，对于大野先生的解说也听得非常仔细。

　　可是，在路过一条生产线的时候，一向让对方感觉很随和的大野先生却突然对生产线的负责人大喊：“强调过多少次了还是不改正！这次又让我看到了！立刻让工人从生产线上撤离！”

　　这一幕可真让参观的人员大吃一惊。眼前的大野先生和刚才那个和蔼可亲的解说员几乎判若两人。他的声音大得整个工厂的人都能听到，看那架势好像是要大发雷霆。

　　后来仔细询问才知道，原来这条生产线的产品生产超量，他们正要把过剩的产品搬到其他的地方。

　　对于坚持“过剩生产就是最大的浪费”的大野先生来说，当然绝对不允许这样的事情发生，所以他大声地训斥负责人并命令工人撤离。

　　这件事给参观的人员留下了极为深刻的印象。

　　其实，丰田生产方式已经有了一段历史，对于过剩生产的问题大野先生也强调过无数次，可是仍然有一些没有完全理解，企图掩饰生产失误的负责人在一意孤行。

　　从这件事也可以看出，要想彻底地实施丰田生产方式有多么困难，大野先生在其中花费了多少心血。“必须改变现场每一个人的观念”，这点非常重要。

　　随后，那家工厂也开始组织技术人员进行生产改革。对于已经习惯了量产方式的他们来说，一时间接受“过剩生产就是浪费”的思想恐怕有些困难。

　　在他们的工厂里，如果订单数量是100，那么至少生产120.而对于丰田生产方式来说，如果销售数量是80，那么就要严格地生产80，而且要努力地想办法用更低的成本去完成这80个产品的生产。

　　前来视察之前，那家工厂里有很多人认为“丰田生产方式=劳动强化”，所以固执地持反对意见。不过，当他们看到大野先生的行为之后，就更加坚定“只有丰田方式才能让公司扭亏为盈”，最后也真的通过丰田生产方式获得了成功。

　　过剩生产就是最大的浪费

　　丰田的协作公司I在石油危机后也遭遇了因订单减少而导致产品滞销的经历。

　　由于一直没有彻底地实施丰田生产方式，所有仓库中积压了大量的库存。之前他们总是提前组织生产以保证对丰田的供货。可是在石油危机的压力下这种方式再也行不通，所以I公司的负责人就决心借此机会彻底地改变公司的经营体制，于是他特意来到大野先生的办公室征求意见和建议。

　　得到的回答非常简单：“严格推行看板方式，绝不生产过剩的产品。”

　　当时的情况是，如果只生产看板要求的数量，那么很短的时间就可以完成任务，每天都会空出两三个小时的时间。这样员工会不会感到过于安逸呢？所以该负责人又问“多余的时间怎么办呢”，没想到大野先生的回答却是“停止生产”。这位多年来一直在生产一线工作的负责人当时真的怀疑自己的耳朵出了问题。怎么可能停止生产什么都不做！不过，最终他还是接受了大野先生的意见，坚决执行完成生产任务后就立刻停工。

　　起初，生产现场的每个人都很不适应这种状态。后来，大家开始思考“怎样可以把手头的工作做得更好”，好的想法和行动也随之层出不穷。

　　此前，I公司的改善工作都是由办公室的职员来负责，即使发现了问题，很多时候也因为协调不善等原因而没法改变。这次换成了由一线的作业人员自己思考改善的方法，效率自然一下子提高了很多。

　　通过这个举措，I公司不但熬过了石油危机的低谷，在生产效率及竞争力方面也都得到了巨大的提升。

　　“停止生产”最初确实很难被人理解和接受，可是最后却变成了改善的契机。这次经历不仅让员工有了“过剩生产就是浪费”的意识，而且还得到了很多改善的好方法，同时也让丰田生产方式从根本上确立下来。

　　真正的丰田方式

　　虽然很多人都懂得“只生产能够销售出去的产品”这个道理，可是要想切实做到这一点却很困难。所以，只有严格做好了准时制生产，才算真正地落实了丰田生产方式。