正如管理的本质在于协调，生产管理的本质就是对生产组织的协调，而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力与组织目标相一致。生产管理活动成功的要领就在于构筑并保持一个业务明了、权责明确、赏罚分明的活力组织。

　　建立组织是管理活动的开始。虽然对大多数生产管理者来说，他开始面对的就是一个现成的组织而不是一片空白，但了解组织的建立方法对于今后组织的维护来说也是重要的。概括地说，一个理想的组织至少应包括以下几个特点：

　　1、它基本上覆盖了所有的业务。也就是说，组织中的每一件工作都有明确的人去执行，而很多时候还要有明确的人去检查与监督。防止业务遗漏是建立理想组织的首要准则。为此，在正式确立一个组织前，我们必须对这个组织今后要开展的业务作一个细致的分析。比如一个生产组织，它的业务就包括——最基本的生产操作、操作人员的管理、生产工具及设备的管理、原材料的输送及管理、各类生产文书的作成及管理、品质问题的发掘及解决、安全事故的防范，等等。只有在全面识别组织业务的基础上才能安排合适的人去执行这些业务。

　　2、组织中每个人都有与其职位及能力基本相称的业务。首先，每个人都应该有适量的业务，也就是说，在理想的组织中，不允许出现有些人很忙而有些人却很闲的现象——这种局面的恶果不仅表现在人员的闲置与浪费，而且闲人的存在势必会对其他人产生消极的影响。如何去确定这种合适的“量”——这种“量”应该是经过“质化”的量而不是简单的“业务数量”？一要看人的职位，职位越高，工作量也应该越大。位低而职重可能会引起当事人的不满，位高而职闲则会招致其他很多人的不满。二要看人的能力，能力越高，工作量也应该越大。能高而量少是组织的浪费，能低而量大则会影响业务的执行速度与质量，而往往也会引起当事人的不满。

　　3、沟通渠道明确。所谓沟通也就是“上传下达”，组织就是依靠这样一根线编织而成的。在理想的组织中，每个人都必须有而且也只能有唯一的直接上司，他必须而且也只能向一个上司直接汇报工作。组织中的每个成员可以越级监督，但不能越级指挥；可以越级告状，但不能越级汇报。

　　4、权力与职责基本相当。组织中的各种权力都是为了履行一定的职责而被赋予的。理想的组织应当避免出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。权重责轻容易导致权力的滥用；责重权轻则影响职责的履行。

　　5、赏罚制度明确。在管理上，权力、职责及利益就好比等边三角形的三条边，它们相互制约着管理的绩效。赏罚是组织对个人利益的再调整，以期个人努力与组织目标相一致。理想的组织要求各级管理者对自己的下属均需拥有与其职责相当的赏罚权力——这种权力往往体现为一种制度。

　　这里有几个问题可以在一定程度上帮助我们评判一个组织的优劣：

　　1、有没有出现过“三不管”类型的业务？以及出现的数量如何？

　　2、有没有看到过个别人加班加点而个别人却无所事事？

　　3、作为一个中间管理者，你的直接下属是否习惯向你汇报工作？你是否习惯向他(们)下达工作指示？你要向几个上司汇报工作？你要听从几个上司的工作指示？

　　4、你作为一个中间管理者，有多少事情需要请示上司？

　　5、有没有人抱怨“干好干坏一个样”？

　　如果我们将生产体系看作一个人，那么，组织就是这个人的经脉，要保证身体健康就要先保证经脉畅通。请记住——组织的活力直接制约着管理的绩效。