一、现场与现场管理
　　1、现场：
　　是指从事产品生产、制造或提供服务的场所。
　　2、现场管理：
　　是指运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，即人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、经济的生产作业和系统运行。
　　二、现场管理系统的三大要素
　　任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件。因此，现场管理系统的三大要素就是人、物、场所。
　　 人员管理：人的管理包括思想政治管理和劳动生产管理两个方面。
　　 物料管理：管物主要包括工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源管理、工具工装管理、计量管理、物资管理和信息管理等八大管理。
　　 场所管理：场所管理包括安全管理和环境管理。
　　现场管理是多方面的综合性管理，既包括现场生产的组织管理工作，又包括落实到现场的各项专业管理和管理基础工作。现场十二大管理的落脚点都是班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿阵地。只有把班组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心又是建立在现场7S管理的基础上。因此，现场7S管理是班组管理基础的基础。
　　三、现场管理三大要素及其相互之间的状态
　　现场管理三大要素的状态
　　1、人的三种状态
　　人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化。科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力周期；每28天是一个情绪周期；每33天是一个智力周期。根据这种变化，我们把人的状态分为以下三种。
　　①A状态
　　指人本身的心理、生理、情绪均处在高昂、充沛、旺盛的状态；技术水平熟练，能够高质量地连续作业。
　　②B状态
　　指需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术这四个要素，部份出现了波动和低潮状态。
　　③C状态
　　指不允许出现的状态。人的四个要素均处于低潮，或某些要素如身体、技术居于极低潮等。
　　2、物的三种状态
　　根据物的放置，可以将物的状态分为三种：
　　①A状态
　　A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。就是需要的物随手可取，不需要的可以随时转换。
　　②B状态
　　B状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分，是把物与人结合的紧密程度作为衡量标准。在现场，不可能将所有的物品都变为A状态，需要有一些物品处于B状态，比如货架和仓库的物品就是B状态。
　　③C状态
　　C状态是指物处于不需要和人结合的状态。人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。这就包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要的物品，哪怕它是有用之物，比如冬天不需要使用的电风扇、或者封存的机床等等。
　　3、场所的三种状态
　　场所也有三种状态，它们分别是：
　　①A状态
　　场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。
　　②B状态
　　B状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的场所就需要改进。
　　③C状态
　　C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。
　　4、人与物的结合成本
　　在生产现场活动中，为实现人与物的结合，需要消耗劳动时间，支付劳动时间的工时费用，我们把这种工时费用称之为人与物的结合成本。
　　人与物的这种结合成本越低，我们的现场管理、作业、生产和工作效率就越高。反之亦然。 
　　5、人与物结合的三种基本状态
　　A状态
　　人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。
　　A状态是人与物结合的最佳状态，成本最低，
　　效率最高。
　　B状态
　　人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能
　　的状态。
　　C状态
　　人与物失去联系的状态。
　　6、物与场所的关系
　　物与场所的有效结合是实现人与物合理结合的基础。
　　我们研究物与场所的有效结合，就是对生产现场、人和物等进行作业分析和动作研究，使对象物品按生产需要、按工艺要求科学地固定在某一场所的特定位置上，达到物与场所的有效结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的最佳结合。（定置管理） 
　　7、浪费的作业
　　凡是“一切不产生附加价值的活动都是无效的活动”就是浪费。比如：错误、重复、等待（拖延）、运输（传送）、过量、积压、缺料等等。
　　理想的作业应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。最终目标是消除非增值作业、提高增值作业的效率，使作业链达到最优。
　　四、现场管理的本质和工具
　　1、现场管理的本质是对人的管理。
　　从表面上看，现场管理对象是现场的设备、场地、物料等物化的对象，但其核心是人，是人的思想、观念、行为、素养、习惯的集中反映。
　　因此，现场管理必须将提高人、改造人的思想贯穿于始终。
　　如果脱离了人这个核心，现场管理将不会收到任何成效。
　　同样，如果现场管理发挥不到改造人的目的，也将变得没有任何意义。研究现场管理首先必须树立以人为本的思想理念。
　　2、现场管理的核心
　　现场管理的核心是通过对人的管理，实现规范化管理、标准化管理、自动自发管理。只有实现标准化，才能提高效率、效用。这是管理和管理者最根本的目的！
　　首先是班组长的行为规范化
　　其次是一线岗位员工操作规范化
　　（1）班组长行为规范“三五” 
　　五干
　　干什么
　　怎么干
　　什么时间干
　　按什么路线干
　　干到什么程度
　　五按
　　按工作程序
　　按工艺路线
　　按时间要求
　　按工艺标准
　　按指令操作
　　五检
　　由谁来检查
　　什么时间检查
　　检查什么项目
　　检查的标准是什么
　　检查的结果由谁来落实
　　（2）岗位操作行为规范的意义
　　现代工业企业具有高度分工与协作，拥有较复杂先进的技术装备，生产过程具有高度的连续性。1、岗位操作规范化是现代化大生产的客观要求。2、岗位操作规范化是公平竞争的要求。3、岗位操作规范化是提高班组长和员工素质的必由之路。4、岗位操作规范化是提高劳动生产率的要求。
　　（3）岗位操作规范的内容
　　• 必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并严格执行使之标准化。
　　• ①明确岗位所有的操作，即应该干些什么？
　　• ②明确每项操作的操作方法和操作程序，即应该怎样干？按什么路线干？
　　• ③明确岗位所有操作的时间安排，即每项操作在什么时间干？
　　• ④明确执行考核的细则，即每项操作怎么干和干到什么程度？
　　（4）现场管理的工具之一——标准化
　　• 所谓标准就是将企业里各种各样的规程、规定、规则、要领等规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准后依照标准付诸行动称为标准化。
　　• 认为编制或改定了标准就完成了标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
　　• 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练
　　• 标准化的作用主要是把企业成员所积累的技术、经验，通过文件的方式加以保存，将个人的经验转化为企业的财富；有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
　　（5）现场管理的工具之二——目视管理
　　• 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等来组织现场生产活动，判断工作的正常与异常，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。也可称之为“看得见的管理”。
　　• 在日常活动中，我们是通过“五感”即视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉来感知事物的。据统计人的行动60%是从“视觉”的感知开始的。
　　• 在企业管理中，对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都了解好与坏的状态，各种管理状态、管理方法清楚明了，一目了然，容易明白、易于遵守。
　　• 
　　• 目视管理的实施水平很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。
　　• 目视管理三要点：
　　①无论是谁都能判明是好是坏（异常）
　　②能迅速判断，精度高
　　③判断结果不会因人而异
　　• 目视管理的三个水准：
　　初级水准：有表示，能明白现在的状态
　　中级水准：谁都能判断
　　高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
　　• 几个简单的事例：
　　交通用的红绿灯（红灯停、绿灯行）
　　饮水机（红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水）
　　排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道正在运行
　　目视管理的对象：人机料法环
　　1、人员
　　凡是与现场工人密切相关的规章制度、岗位责任制等应展示在岗位上；生产岗位员工缺席由谁来替岗等都应在现场做成“目视化”；现场作业人员的技能范围、技能水平应在现场公布；根据不同工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，方便管理。
　　2、机器
　　管理人员如何知道设备运作是否正常？一部机器停下来，必须知道是为什么？是更换零件停机还是因质量问题停机？或者因机器故障停机？要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入；如果是故障停机，巡回检修工看到后就会及时前来修理；润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别等都必须标示出来。
　　• 3、材料
　　按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号（标志线、标志牌和标志色等），将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色标示出来；物品码放和运送实行标准化。
　　• 4、方法
　　凡是与现场工人密切相关的操作程序图、工艺卡片、安全注意事项、质量核查点等都要展示在岗位上。
　　• 5、测量
　　计划指标要定期层层分解，落实到分厂、工序、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布；生产任务与生产进度、质量改善目标、停机时间、意外事故等内容以图表的形式在现场里展示出来。
　　（6）现场管理的工具之三——看板管理
　　• 管理看板是发现问题、解决问题非常有效且直观的手段。将希望管理的项目（信息）通过各类管理看板揭示出来，使管理状况一目了然。
　　• 看板管理是管理可视化的一种表现形式，对管理数据、生产状况等通过看板、标语、图表、电子屏等形式一目了然地进行透明化管理。从而及时掌握管理现状和必要的情报，快速制定并实施应对措施。
　　• 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门工序管理看板和班组管理看板三类。
　　区分 公司管理看板 部门工序管理看板 班组管理看板
　　责任主管 高层领导 中层管理干部 基层班组长
　　常用形式 各种ERP系统
　　大型标语/宣传栏/镜框/匾/现况板/移动看板 标语/现况板/移动看板/图表/电子屏/宣传橱窗 现况板/移动看板/活动日志/活动板/图表
　　项目内容 
　　企业愿景或口号
　　企业经营方针/战略
　　质量和环境方针
　　核心目标指标
　　目标分解体系图
　　部门竞赛评比
　　企业名人榜
　　企业成长历史
　　大型活动展示
　　员工才艺展示
　　生产销售计划 部门口号
　　部门方针战略
　　公司分解目标指标
　　费用分解体系图
　　改善提案
　　班组评比
　　目标考核管理
　　QC工序基准
　　部门优秀员工
　　部门日程表
　　进度管理板
　　员工去向板
　　部门生产计划
　　安全保健现况板 区域分担图/清扫责任表
　　小组活动现况板
　　活动日志
　　设备日常检查表
　　定期更换板
　　变更点管理
　　工艺条件确认表
　　作业指导书或基准
　　个人目标考核管理
　　主题活动/QC工具
　　个人生产计划
　　班组管理现况
　　报表
　　物品状况板
　　（7）加强现场管理的必要性
　　优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节，是企业技术进步和实现企业管理整体优化的需要。企业处在当今激烈的竞争环境中，如同逆水行舟，不进则退。因此要不断挖掘自身潜力，苦练内功，提高效率。生存与发展已不再截然分开，发展就是生存，生存必须发展。
　　五、天原现场精细管理
　　1、天原精细管理理念
　　（1）二十四字方针
　　深究细节精益求精
　　细化量化数据说话
　　方法科学组织高效
　　（2）十字特征：
　　精、细、新、快、全、主、透、严、走、专
　　• 精：精度、准确度、精益求精
　　• 细：细节、细心
　　• 新：创新、变革
　　• 快：快速、及时
　　• 全：全过程、全员、全系统
　　• 主：主动、主角
　　• 透：透明、透彻
　　• 严：严格
　　• 走：走动式管理
　　• 专：专业化、专注
　　2、天原现场精细管理八大基本准则
　　三现加二原、优先解决问题、设定合适目标、把工作具体化、事事必须跟踪、坚持和彻底、追本求源、专注变化
　　（1）三现加二原：到现场去，观察现物，了解现实，依据它们的原理、原则，分析找出问题的根本原因并加以解决，是我们解决问题的基本方法。
　　（2）优先解决问题：寻找原因的目的，不是为了证明问题，而是为了解决问题。掌握发生问题的原因，追究原因的责任人，应优先将解决问题放在首位，这才是我们处理一切现场问题的基本准则。只有这样才能使我们从一个只是“证明问题”的保守型组织，转化为“解决问题”的开创型组织。
　　（3）设定合适的目标：
　　• 目标-现状=差距
　　• 明确目标是改进现场管理的出发点，没有目标就没有改进。
　　（4）把工作具体化：在现场管理中，每件事和每一项工作都必须进行具体的细化和量化。做到每一台设备、每一个工艺指标的监控、每一件具体的工作在每一个时点上，都有明确的责任人，每一个人在每时每刻都知道自己的工作内容和工作标准。
　　实现工作量化和具体化的标准即5W2H：
　　WHAT（做什么）WHY（为什么这样做）
　　WHO（谁来做）WHERE（在什么地方做）
　　WHEN（什么时间做）HOW（怎样做）、
　　HOWMUCH（量化一切指标：做多少、投入多少、时间多少、频率多少、偏差多大、变异的控制范围等等）。
　　（5）事事必须跟踪：对任何工作都要进行彻底的跟踪。这种跟踪不是简单意义上的“检查做没有做”或“正在做什么”、“做得怎样”等表面化的内容或只对结果进行检查，而是必须进行过程性的控制、具体指导——怎样做、怎样改进，要对为何没有达到目标进行分析，提出解决办法，使其达到目标要求。
　　（6）坚持和彻底：现场管理成功的法则就是抓反复、反复抓，从小事做起、从细节入手。对于理所当然的事，只要比别人先走一步，坚持彻底地做下去，就一定能做出成果。
　　（7）追本求源：追源的真正目的是为了彻底解决根本问题，而不是达到逃避责任的目的。在我们将问题的原因转向别处时，必须首先检查属于自己的源流部分。
　　我们在分析处理现场问题时，必须多次自问自答“为什么”，直到查明事物的因素、关系或隐藏在事物内部的真正原因。
　　案例：
　　假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做？
　　问：你为何将铁屑洒在地上？
　　答：因为地面有点滑，不安全。
　　问：为什么会滑？
　　答：因为那儿有油迹。
　　问：为什么会有油迹？
　　答：因为机器在滴油。
　　问：为什么会滴油？
　　答：因为油是从联结器中泄漏出来的。
　　问：联结器为什么会泄漏？
　　答：因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。
　　（8）专注变化：发生变化时最容易产生问题，发生变化的地方往往是引发问题的原因所在。因此必须专注现场的变化，必须事先作出对策和准备以应对变化的发生。
　　每当发生异常和问题时必须反复问下列问题：
　　是否因为没有标准而发生的？如果有标准，是否因为没有遵守标准而发生的？或者是因为标准不适当而发生的？
　　天原的创新思维模式就是对任何事、任何一项工作都反复不断地提出并回答“为什么？能不能？能怎样？”三个问题，从而形成一种不断升级的优化创新循环体系。
　　 回答“为什么”就是掌握现状、分清原因；
　　 回答“能不能”就是确定目标、寻找差距；
　　 回答“能怎样”就是确定措施，实施优化。
　　 这种思维模式是每一名管理者和员工在面对每一项工作、问题时必须具备的基本素质。